Nieuwe topmanagers gezocht

27aug 2012augustus 2012
Maarten van der Kloot Meijburg
Maarten van der Kloot Meijburg

De houdbaarheidstermijn van de ‘kasstroommanager’ is verstreken, stelt columnist Maarten van der Kloot Meijburg. Toekomst in zijn ogen daarentegen heeft de ‘Chief Culture Architect’ als nieuwe ceo.

De wereld is in een mondiale marktplaats veranderd waar bedrijven en financiële instellingen in een intense concurrentiestrijd verwikkeld zijn om de gunsten van de consument en de aandeelhouder. Besturen van private ondernemingen staan hierdoor permanent onder druk van agressieve aandeelhouders. Zij verwachten ondanks de crisis dat ondernemingen, liefst elk kwartaal, de resultaten verbeteren.

 

Om aan deze irreële hoge verwachtingen tegemoet te komen, heeft een bepaald type senior managers carrière gemaakt in grote beursgenoteerde bedrijven. Ze hebben meestal gestudeerd aan een van de vele MBA opleidingsinstituten. Ze hebben daar geleerd dat bedrijven niet meer zijn dan de contante waarde van series kasstromen. Deze bedrijvendokters worden daarom vooral gedreven door een rigide beeld van waardecreatie waarin de koers/winstverhouding leidend is.

 

Waarde creëren de bedrijvendokters op verschillende manieren: kostenbesparingen, reorganisaties, fusies&overnames, outsourcing, slimme fiscale en financieringsconstructies en door continue de bedrijfsmissie en strategie aan te passen. Om goed zicht en vooral controle te houden op deze wijze van “waarde creatie” maakt hij intens gebruik van consultantadviezen en top down command en control managementprocessen. Werknemers worden daarbij gezien als tijdsequivalenten met competentieprofielen die vervangbaar en/of uitwisselbaar zijn.

 

Korte termijn prestatiedrang
In de handen van deze topmanagers zijn veel bedrijven ongrijpbare fantomen geworden, gedreven door grillen van de markt. Hun korte termijn prestatiedrang zorgt bij de werknemers voor grote onzekerheid op de werkvloer. Leidend tot verlies aan doel en betrokkenheid.

 

In de jaren tachtig en negentig zijn deze bedrijvendokters soms nuttig geweest bij het weer “gezond” maken van vastgelopen ondernemingen. Ze zijn alleen te lang blijven zitten en het kunstje dat zij steeds weer opvoeren heeft nu echt zijn langste tijd gehad. De loyaliteit van werknemers is verdwenen, de meeste verborgen bedrijfswaarden zijn opgewaardeerd, op de meeste kosten is bespaard en het goedkope krediet is niet meer beschikbaar.

 

Er moet nu echt waarde worden gecreëerd met het in de markt zetten innovatie producten of diensten. Dat kunnen deze managers niet. Zij zijn alleen in staat om met financiële middelen – vaak kostenbesparingen – waarde te creëren om de aandeelhouder tevreden te houden.

Onvermogen buiten het MBA-handboek om
Een mooi voorbeeld van dat onvermogen buiten het MBA handboek om te denken, stond in het interview met Wim van der Leegte in de NRC van eervorige week zaterdag. In het interview gaf Van der Leegte aan dat hij de nieuwe KPN-bestuursvoorzitter Eelco Blok tijdens de Olympische spelen confronteerde met het feit dat KPN 4000 banen gaat outsourcen naar India om 50 miljoen euro te besparen en daarmee het dividend voor de aandeelhouder te vergroten. Blok erkende vervolgens dat hij dat deed omdat hij onder druk van de aandeelhouders stond. Een andere oplossing om onder die druk uit te komen kon Eelco niet bedenken.

 

‘KPN-ceo Eelco Blok weet niet hoe hij onder druk van aandeelhouders moet weg komen’

 

Voor innovatieve producten en diensten zijn creatieve zelfsturende werknemers nodig. Echter de werknemers van veel ondernemingen zijn door de vele reorganisaties veranderd apathische robotten die slechts reageren op commando’s van bovenaf. Om hierin verandering te brengen moeten aandeelhouders op een andere wijze met hun aandelenbeleggingen omgaan. Aandeelhouders moeten nadrukkelijker kijken naar de waardeontwikkeling van bedrijven op lange termijn en minder speculatief opereren en het bedrijf moet veel nadrukkelijker worden afgerekend op andere dan alleen financiële waarden zoals bijvoorbeeld, de product- en personeelsstrategie.

 

Ander type topmanagers
Om dat te bewerkstelligen is een ander type topmanagers nodig en moet een ander type senior manager carrière kunnen maken in ondernemingen. Een type manager die een eigen bedrijfsstrategie kan ontwikkelen, niet de wens heeft om centraal alle bedrijfsprocessen te sturen en te controleren en geïnteresseerd is in mensen.

 

De noodzaak daarvoor wordt nog eens versterkt door een viertal ontwikkelingen:

-    Het ontstaan van een krappe arbeidsmarkt onder druk van de vergrijzing en het toetreden tot die markt van jonge kenniswerkers die als innovatieve mensen en niet als tijdsequivalenten behandeld willen worden.
-    De digitalisering en de kennisintensivering van de factor arbeid waardoor het strategisch belang van sociale arbeidsaspecten op de kwaliteit en de productiviteit sterk toeneemt.
-    Het concurrentievoordeel wordt bepaald door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit en veel minder door verbeterde efficiency en productiviteit.
-    Als gevolg van de kredietcrisis wordt waardecreatie met hulp van de kapitaal en geldmarkten beperkt.

De “Chief Culture Architect”
In een economie die afhankelijk is van het vermogen om informatie terug te vinden, te verwerken en toe te passen is de factor arbeid belangrijker dan ooit tevoren. Tevens is het een illusie dat die diepe zee van informatie van boven af te beheersen is. Werknemers moeten grotendeels autonoom in die informatiezee kunnen navigeren om zich te kunnen focussen op hun doel en taak in het arbeidsproces en om zin en betrokkenheid op te bouwen.

 

Een moderne onderneming moet daarom georganiseerd en gemanaged worden als een keten van gekoppelde netwerken opererend in een horizontale hiërarchie waarin teamworksystemen en een open interactie tussen werknemers en managers zorgen voor een klimaat van duurzame waarden en wederzijds respect.

 

 

 

 

Toekomstige waardecreatie
Personeel & organisatie activiteiten met de verantwoordelijkheid voor de “human resources” ,bedrijfscultuur en organisatie wordt door deze ontwikkelingen een strategisch beleidsgebied van de hoogste orde en zal een doorslaggevende rol gaan spelen bij toekomstige waarde creatie in bedrijven.

 

Om die rol te kunnen spelen moeten de P&O activiteiten op een macro (RvB) niveau getild worden. De nieuwe CEO wordt “Chief Culture Architect” die P&O activiteiten als belangrijkste kernactiviteit heeft. Een kernactiviteit die tot doel heeft een organisatiestructuur en een bedrijfscultuur te creëren die past bij een informatie-economie. Een organisatiestructuur waarin innovatieve en zelfsturende werknemers, gebruik makend van interne kennisnetwerken met innovatieve producten duurzaam waarde voor de aandeelhouder creëren.