‘McKinseys macht wordt vaak gebruikt op manieren die gewone mensen pijn doen’

Het meest gerenommeerde adviesbureau ter wereld, McKinsey & Company, belandt in recente jaren van het ene schandaal in het andere. Dit was reden voor Walt Bogdanich en Michael Forsythe om het bedrijf, dat in de coulissen van de macht opereert, nader te onderzoeken. Dat bleek een flinke uitdaging. ‘Ze beïnvloeden vanuit de schaduw.’

‘Geheimhouding is de basis van het bedrijfsmodel,’ concluderen Michael Forsythe en Walt Bogdanich. De onderzoeksjournalisten van The New York Times deden jarenlang onderzoek naar McKinsey & Company: het meest gerenommeerde consultancybedrijf ter wereld. In oktober van dit jaar publiceerden ze het resultaat van hun werk onder de toepasselijke titel When McKinsey Comes to Town (in het Nederlands vertaald als De macht van McKinsey). In het boek beschrijven ze hoe het bedrijf als adviseur gretig in de pels van autoritaire regimes kruipt, meelift op de verlangens van zijn klanten en diens medewerkers geregeld berooid achterlaat – en dat alles zonder verantwoording af te leggen. 

Op de dag van publicatie – Dierendag, 4 oktober – weet het bedrijf niet goed of het moet uithalen naar de auteurs of terughoudend moet zijn. In een persbericht over het boek stelt McKinsey dat de auteurs de veelal ‘negatieve framing’ van de beroepsgroep te veel hebben omarmd: ‘In tegenstelling tot het stereotype beeld dat sommigen over consultants hebben, wordt McKinsey ingehuurd om onze klanten te helpen hun bedrijf te laten groeien.’ McKinsey noemt het verder ‘onthullend, maar niet verrassend’ dat de auteurs weinig tot geen aandacht besteden aan de ‘positieve verandering’ die het bedrijf de wereld brengt. 

In veertien hoofdstukken leiden de auteurs de lezer langs een reeks schandalen die hun weerga niet kennen – van de financiële crisis van 2008 en het aanjagen van agressieve marketingcampagnes voor gevaarlijke pijnstillers, tot veiligheidsincidenten met dodelijke gevolgen in pretparken van onder andere The Walt Disney Company. Vaak stond McKinsey in de coulissen terwijl de desastreuze beslissingen die deze crises inleidden werden gemaakt; en in de nasleep ervan ontsnapte het aan serieuze consequenties. ‘Ze beïnvloeden vanuit de schaduw,’ stelt Bogdanich.

‘Het bedrijf weet zich vakkundig te binden aan de trends van de tijd, om die vervolgens weer te verkopen aan de industrie’

‘McKinseys bekwaamheid, macht en invloed worden vaak gebruikt op manieren die gewone mensen echt pijn doen,’ zegt Bogdanich. ‘Toch ontspringen ze vaak de dans wanneer er een boekje wordt opengedaan over het doen en laten van de bedrijven die ze adviseren. Het is een enorm instituut dat het leven van veel mensen op zoveel verschillende manieren beïnvloedt. We wilden als onderzoeksjournalisten de lezer laten zien met wat voor bedrijf we te maken hebben.’ 

‘Mac the Knife’

McKinsey & Company werd in 1926 in Chicago opgericht door James McKinsey, hoogleraar accounting aan de universiteit van Chicago. Het bedrijf kreeg snel aanzien vanwege zijn stijl van advies geven, die later bekend werd als de McKinsey-methode. Anders dan de concurrentie focuste McKinsey op langetermijnstrategie en het optimaliseren van bedrijfsefficiëntie. Al snel groeide het uit tot dé speler in de consultancy-sector. In 1964 opende het een Nederlands kantoor; vlakbij het Vondelpark in Amsterdam.

De grote drie: MBB

De wereldwijde top van de management consultancy staan gezamenlijk bekend als MBB – McKinsey & Company, Bain & Company en de Boston Consulting Group. De drie kantoren staan erom bekend de meest veelbelovende medewerkers aan te trekken en die rijkelijk te belonen. Als kind aan huis in de machtigste boardrooms wereldwijd zijn de grote drie in staat flinke bedragen in rekening te brengen bij hun clientèle; uiteraard vanwege de vakkennis, maar ongetwijfeld ook vanwege de prestige. 

McKinsey & Company is de oudste en grootste van de drie en heeft meer dan 30.000 werknemers in dienst en meer dan 130 kantoren in 65+ landen. Het bedrijf wordt gezien als de gouden standaard in management consultancy en heeft een groot aantal top-CEO's en politici voortgebracht – onder wie in Nederland bestuurders als Mickey Huibregtsen en Wiebe Draijer en politici als Pieter Winsemius, Wopke Hoekstra en Eric Wiebes. McKinsey biedt kennis en expertise in alle sectoren, maar is de duidelijke leider in de publieke sector: gezondheidszorg, overheid en onderwijs. McKinseys wereldwijde jaaromzet wordt geschat op 15 miljard euro.

McKinsey Nederland is gevestigd aan de Amstel in Amsterdam en telt zo’n 170 consultants. Het startsalaris van een associate consultant, het instapniveau, is 48.000 euro per jaar. Beginnende consultants krijgen na twee jaar een MBA-opleiding – een postdoctorale opleiding gericht op bedrijfskunde – waarna het salaris kan stijgen tot meer dan 70.000 euro per jaar. De meest senior partners kunnen salarissen ontvangen van tussen de half miljoen en de miljoen euro per jaar, afhankelijk van de mate waarin ze meedelen in de winst.

Lees verder Inklappen

De McKinsey-methode raakte tijdens de wederopbouw na de Tweede Wereldoorlog in trek, stelt Forsythe. ‘Het bedrijf weet zich vakkundig te binden aan grote ideeën, de trends van de tijd, om die vervolgens weer te verkopen aan de industrie.’ 

De McKinsey-methode bestaat uit twee pilaren: kostenbesparing en best practice.’ Dat laatste is hun manier om hun wereldwijde aanwezigheid te verkopen als asset, stelt hij. ‘Ze zitten in Dubai, Washington, Londen… Ze zeggen te weten hoe alles overal werkt, en dus ook wat de beste methoden zijn. Al die kennis vangt de firma in droge cijfers en die ze verkopen als advies.’ 

Dat principe – de markt, teruggebracht tot cijfers – is leidend, zegt Forsythe. ‘Maar dat heeft ze geregeld in grote problemen gebracht.’ Zo schikte McKinsey voor bijna 600 miljoen dollar voor hun rol in de opiatencrisis en kreeg het bedrijf het geregeld aan de stok met de Amerikaanse autoriteit financiële markten en het gerechtshof vanwege vermeende belangenverstrengeling en belastingontduiking.

McKinsey adviseerde de immigratiedienst om op voedsel en water te besparen

Als voorbeeld van hoe ver McKinsey kan gaan in het streven naar kostenbesparing, noemt Forsythe het werk dat het bedrijf verrichtte voor de Amerikaanse immigratiedienst. McKinsey adviseerde de dienst om op voedsel en water te besparen, en om migranten vast te zetten in ‘kostenbesparende’ instellingen zoals lokale politiebureaus, in plaats van op duurdere grenslocaties bij Mexico. Deze kleinschalige opvang was volgens de spreadsheets van McKinsey goedkoper, maar dat was omdat daar niet in basisbehoeften en medische zorg werd voorzien. 

McKinsey creëerde een papieren werkelijkheid en mocht miljoenen factureren voor zijn advies. Niet voor niets heeft het bedrijf over de jaren de bijnaam Mac the Knife gekregen. Als marktleider in het herstructureren van bedrijven opereren ze vaak hard en snel: met het mes erin.

McKinsey en de Amerikaanse immigratiedienst ICE

De relatie tussen McKinsey en de Amerikaanse Immigration and Customs Enforcement (ICE) is illustratief voor hoe het consultancybedrijf zich onmisbaar maakt binnen de organisatie van hun klant. 

Kort na zijn aantreden in 2017 verzilverde president Donald Trump zijn belofte om illegale immigratie uit Mexico tot een halt te brengen. Middels twee presidentiële decreten werden alle middelen die de grensdienst ter beschikking had ingezet om migranten bij de grens vast te zetten en werden plannen gesmeed om minimaal 10.000 nieuwe grensbewakers in dienst te nemen. De logistieke uitdagingen waren ontmoedigend, maar gelukkig had de ICE de ideale fixer al in dienst: McKinsey & Company.

De geldbesparende aanbevelingen van het bedrijf maakten sommige ICE-medewerkers ongemakkelijk. Zo stelde de consultant voor om te snijden in de uitgaven voor voedsel voor migranten, maar ook voor medische zorg en toezicht op gedetineerden, blijkt uit onderzoek van ProPublica in samenwerking met The New York times.

Het team van McKinsey zocht ook naar manieren om de uitzettingsprocedure te versnellen. Bij sommige medewerkers van de ICE leidde dit tot de zorg dat de periode tussen arrestatie en uitzetting te kort zou zijn voor asielaanvragers om een eerlijk proces te kunnen voeren. Tegen Propublica zeiden verschillende betrokkenen dat McKinsey zich uitsluitend leek te concentreren op het besparen van kosten – het uitzetten van migranten is een activiteit waarvan het succes kan worden gemeten in aantallen en dus in geld. 

In wat een voormalige ambtenaar beschreef als ‘verhitte vergaderingen’ met McKinsey-consultants, vroegen medewerkers van de immigratiedienst zich af of het besparen op voedsel en medische zorg de potentiële menselijke kosten rechtvaardigde. Ook binnen McKinsey zelf was er kritiek en riepen medewerkers op tot beëindiging van de relatie met ICE. 

Maar de invloed van het adviesbureau op de immigratiedienst was zo groot dat McKinsey zelf een brief schreef naar de dienst om het contract te verlengen en het niet te laten komen tot een publieke aanbesteding; McKinsey zelf souffleerde de dienst hoe om te gaan met de kritiek en de publieke opinie. 

Het voorval weerspiegelt hoezeer de ICE was gaan vertrouwen op de hulp van McKinsey. De voormalige ambtenaar: ‘Het is natuurlijk niet ideaal om je door een aannemer te laten vertellen wat je hem moet vragen te doen. Maar er was simpelweg geen andere mogelijkheid.’ De ICE verlengde het contract geruisloos.

Lees verder Inklappen

‘Onzekere overachievers’

Naast het bieden van rijkdom en status, maakt McKinsey zich voor medewerkers aantrekkelijk door zich te profileren als een bureau waar je meer kunt doen dan een goede boterham verdienen. ‘To help create positive, enduring change in the world’ is volgens Forsythe onderdeel van de aantrekkingskracht van McKinsey. 

Het binden van jonge idealistische mensen is al sinds de begindagen van McKinsey een speerpunt van de organisatie. Forsythe en Bogdanich wijzen daarvoor naar Marvin Bower, de geestelijk vader van het hedendaagse McKinsey. Bij zijn aanstelling in 1933 begon Bower na te denken over de ideale McKinseyaan. Hij constateerde dat je het beste uitmuntende mensen in hun vormende jaren kunt trainen. 

Die aanpak is zeer effectief. Studenten die zich bekommeren om het klimaat of sociale ongelijkheid raken begeesterd door McKinseys presentatie als bedrijf waar het niet alleen om winst draait, maar om ‘verandering die iets betekent’. 

Forsythe: ‘Ze doen echt hun best zich te onderscheiden van droge instituten als Goldman Sachs, door studenten te overtuigen dat ze bij McKinsey impact kunnen maken en hun idealen kunnen uitventen.’ Hij beschrijft hoe McKinsey nieuwe aanwas warm maakt met klussen omtrent het tegengaan van klimaatverandering of het opzetten van vaccinatieprogramma’s in landen waar die hard nodig zijn. Maar wil je echt hogerop komen, dan zal je uiteindelijk toch ook het vuilere werk moeten doen. 

McKinsey opereert onder het motto ‘up or out

Bovenal verwacht McKinsey een topsportmentaliteit. Dat betekent tot ’s avonds laat werken. En: groeien binnen het bureau. Dit alles draagt bij aan cultuur die meer lijkt op die van een club dan van een bedrijf, stelt Bogdanich. ‘Het is een club waar iedereen bij wil horen. Als je functioneert in een omgeving waar iedereen je vertelt dat je briljant bent, begin je dat vanzelf te geloven en wil je tijd doorbrengen met dezelfde soort mensen: de elite.’

McKinsey opereert onder het motto ‘up or out’ (promoveren of wegwezen): de consultants moeten zich constant ontwikkelen, scoren of promotie maken. Anders wordt hen gevraagd het bedrijf te verlaten. Het bedrijf noemt dit: counseled to leave, oftewel: geadviseerd te vertrekken. Je moet dit allerminst zien als falen, zegt Bogdanich. ‘Het is eigenlijk een soort afstuderen, maar dan met connecties in hoge kringen.’

Het McKinsey-lidmaatschap loont voor de latere loopbaan, blijkt uit het grote aantal oud-McKinseyanen dat wereldwijd in bestuurslagen te vinden is. Forsythe legt uit: ‘Elk groot bedrijf of overheidsinstelling is geïnteresseerd in een McKinseyaan.’ En alumni sturen in hun nieuwe positie weer aan op adviesopdrachten van McKinsey. ‘Het is al met al een prachtig ecosysteem,’ voegt Bogdanich toe. 

Het is voor het bedrijfsmodel dus zaak dat er jaarlijks voldoende McKinseyanen afvloeien. ‘Niet voor niets worden de mensen die de hele rit blijven zitten binnen McKinsey ook wel “onzekere overachievers” genoemd. Zij hebben de vastigheid van de club nodig: die bepaalt hun identiteit. Meestal zijn dat de mensen die later partner en senior partner worden.’

Belangenverstrengeling als business model 

De afgelopen jaren heeft McKinsey actief ingezet op het bemachtigen van overheidscontracten, stellen de twee auteurs. Door deze ‘privatisering van de beleidsuitvoering’ heeft het consultancy-bureau zich onmisbaar gemaakt voor zowel lokale als nationale overheden. In het werk dat het bedrijf deed voor de Amerikaanse immigratiedienst (zie bovenstaand kader) is dit overduidelijk. Alle kennis over het reilen en zeilen van grensopvang is bij McKinsey komen te liggen; zij verzonnen het beleid en vulden het in. 

Het adviseren van partijen die lijnrecht tegenover elkaar staan lijkt de rode draad bij McKinsey

Regelmatig werkt McKinsey voor zowel een overheidsinstelling of toezichthouder, als voor een private partij binnen dezelfde sector. Zo adviseerde het bedrijf de Amerikaanse medicijnenautoriteit (FDA) over het toezicht op de farmaceutische industrie, terwijl het ook werk verrichtte voor Purdue Pharma, de producent van de extreem verslavende pijnstiller OxyContin. Hiermee speelde McKinsey een sleutelrol in de Amerikaanse opiatencrisis.

In het middelpunt van de Amerikaanse opiatencrisis

De Amerikaanse opiatencrisis heeft sinds de eeuwwisseling aan meer dan 500.000 gebruikers van het middel OxyContin het leven gekost door overdoses, volgens gegevens in handen van persbureau Reuters. 

Rechtszaken tegen geneesmiddelenproducenten, waaronder de producent van OxyContin Purdue Pharma, distributeurs en apotheken hebben tot nu toe meer dan 30 miljard dollar aan schikkingen opgeleverd. Ook McKinsey maakt deel uit van dit schouwspel. In 2021 schikte McKinsey voor bijna 600 miljoen dollar met Amerikaanse overheden voor zijn rol in de opiatencrisis.

Het was de consultant die Purdue adviseerde om de verkoop van lucratieve pillen met een hoge dosis te ‘turbochargen’, zelfs nadat Purdue in 2007 toegaf dat het artsen en toezichthouders had misleid over de risico’s van OxyContin. 

Ook adviseerde McKinsey Purdue om samen te werken met andere opiatenfabrikanten om een ‘strenge behandeling’ door de Food and Drug Administration (FDA) te voorkomen. Tegelijkertijd hielp de adviseur diezelfde FDA bij het vormgeven van zijn geneesmiddelenbeleid. Verschillende senatoren noemden het een ‘duidelijk geval van belangenverstrengeling.’

Naar aanleiding van de berichtgeving over McKinseys rol in de opiatencrisis keurde het Amerikaanse congres recent, 16 december 2022, een wetsvoorstel goed dat het risico van ongewenste beïnvloeding bij overheidsaannemers zoals McKinsey aanpakt. President Joe Biden zal het wetsvoorstel naar verwachting ondertekenen.

Lees verder Inklappen

Het lijkt de rode draad bij McKinsey: het adviseren van partijen die lijnrecht tegenover elkaar staan. Het bedrijf adviseert zowel Philip Morris en R.J. Reynolds – gezworen rivalen en concurrenten in de tabaksindustrie – als de toezichthouder op diezelfde tabaksindustrie, de FDA. Het Pentagon wint steevast advies in bij McKinsey, maar ook een Chinees staatsbedrijf dat militaire bases in de Zuid-Chinese zee bouwt. 

Vinden McKinseys cliënten dat dan niet erg? Forsythe denkt van niet. Philip Morris ontsloeg McKinsey nadat ze ontdekten dat het ook hun rivaal adviseerde, maar schakelde ze later toch weer in. ‘Er hangt een zweem van magie om McKinsey. Alsof het bepaalde kennis bezit waarvan je toch gebruik wilt maken. Daardoor komt iedereen wel weer terug bij McKinsey.’ 

‘McKinsey zegt dat er genoeg checks and balances zitten tussen verschillende adviesgroepen binnen het bedrijf. Ze noemen dat “Chinese muren”: team A dat werkt voor de voedsel en waren autoriteit zou nooit met team B dat weer werkt voor een producent van voedselsupplement in contact kunnen komen. Maar die mensen zijn gewoon collega’s van elkaar. Als ze bij elkaar op kantoor zitten, zullen ze elkaar gewoon tegenkomen.’ 

‘Dat is het bizarre aan hun businessmodel. Ze zouden zogenaamd de beste consultant zijn, maar ieder weldenkend mens herkent de potentiële catastrofe in het adviseren van zowel toezichthouder als ondertoezichtgestelden.’ 

Het netwerk boven alles

Nog kwalijker dan de veelvuldige schijn van belangenverstrengeling, is volgens Bogdanich het feit dat McKinsey het keer op keer voor elkaar krijgt overheidscontracten te bemachtigen zonder openbare aanbestedingsprocedure. Het heeft geleid tot rechtszaken in de Verenigde Staten en Zuid-Afrika

Ook in het kielzog van de coronacrisis ontvouwen zich een aantal schandalen van formaat, bijvoorbeeld in Frankrijk. Tijdens de hoogtijdagen van de pandemie adviseerde McKinsey de Franse staat over de uitrol van het Covid-19-vaccin, projecten in de tech sector en het onderwijs, veelal buiten de openbare aanbestedingsprocedures om. 

De auteurs noemen het gemak waarmee McKinsey zich naar binnen werkt in dergelijke politieke machinekamers ‘tekenend, maar niet verrassend’. Overal zie je dat McKinsey aan beide kanten van de bestuurstafel zit. ’Ze hebben altijd wel een mannetje; ofwel een alumnus, ofwel familie-van.’ Zo rekent de firma de kinderen van onder andere Ursula von der Leyen, Petro Porosjenko en Hillary Clinton onder zijn alumni. 

‘Als dingen fout uitpakken, verschuilt McKinsey zich achter zijn adviserende taak’

In Nederland kwam de werking van McKinseys alumninetwerk aan het licht nadat Follow the Money naar buiten bracht hoe McKinsey-alumnus Wopke Hoekstra de onderwijsplannen in het CDA-verkiezingsprogramma had herschreven ten gunste van mede-McKinseyaan Hans van der Wind. Het is een goed voorbeeld van hoe het netwerk opereert. Een oud-werknemer van het bedrijf beschreef dat tegenover Investico als volgt: ‘De band zou ik omschrijven als familie. Als een oud-McKinseyaan je belt, reageer je binnen 24 uur.’

Macht zonder verantwoording

McKinsey mag dan het meest invloedrijke adviesbureau zijn, op papier is de macht van het bureau beperkt. Het maakt geen bestuurlijke of bedrijfsmatige beslissingen voor de klant. Strikt genomen doet het wat elke consultant doet: adviseren. ‘Als dingen fout uitpakken, verschuilt McKinsey zich achter zijn adviserende taak,’ aldus Forsythe.

Voor Bogdanich en Forsythe is het een raadsel waarom journalisten niet eerder hun kritische blik hebben geworpen op het reilen en zeilen bij McKinsey. ‘Het bureau is zo machtig en ze leggen nauwelijks verantwoording af. In de zaak van de opiatencrisis is het duidelijk: Je betaalt geen schikking van 600 miljoen als je niets verkeerd hebt gedaan,’ zegt Bogdanich. ‘Juist dat maakte het voor ons als onderzoeksjournalisten interessant om te onderzoeken.’ 

‘Hoewel McKinsey het aandeelhouderskapitalisme niet heeft uitgevonden, heeft het dat wel als evangelie verspreid,’ stelt Forsythe. ‘Daarmee stond McKinsey aan de wieg van de groeiende vermogensongelijkheid van de afgelopen decennia. Daarnaast ondermijnen het alumninetwerk en de belangenverstrengelingen democratieën wereldwijd. McKinsey raakt aan zo’n beetje ieders leven, dat mag niet onbelicht blijven.’

Voor de kaders ‘McKinsey en de Amerikaanse immigratiedienst ICE’ en ‘In het middelpunt van de Amerikaanse opiatencrisis’ is uitvoerig geput uit artikelen van Propublica en The New York Times.