Prestatiemetingen zijn niet meer weg te denken uit onze maatschappij. Of je nu politieagent, verkoper, influencer of arts bent: iedereen heeft een Key Performance Indicator (KPI), die zogenaamd precies vertelt of je naar behoren presteert. Hoewel prestaties in cijfers uitdrukken duidelijkheid schept en mensen kan motiveren, heeft het ook een keerzijde. Ik beschrijf de haat-liefdeverhouding met prestatiemetingen op de werkvloer aan de hand van wetenschappelijke literatuur en eigen ervaringen.

Het stuk dat je nu leest, is door Follow the Money gedeeld op social media, waar het aantal likes, shares en follows een indicator is van de populariteit van een artikel of schrijver. Hoeveel artikelen ik geschreven heb, wordt jaarlijks door mijn leidinggevende op de universiteit gemeten en per categorie (Nederlands of internationaal, wetenschappelijk of populair) worden er punten toegekend aan mijn ‘prestaties’. Ook krijg ik aan het eind van elk onderwijsjaar een score toegekend op basis van studentenevaluaties. Complexe en veelzijdige onderzoeks- en onderwijsactiviteiten worden gereduceerd tot een cijfer dat aangeeft of ik naar behoren presteer – of niet.

Prestatiemeting is overal. Ik vermoed dat vrijwel ieders prestaties wel ergens gemeten worden, of dat nu op het gebied van werk, sport, studie of sociale media is. Prestaties meten is ook makkelijker geworden: terwijl het tel- en meetwerk vroeger vaak met de hand moest worden gedaan, zijn er nu tal van apps en websites die ons continu informatie verstrekken over onze prestaties (al dan niet ten opzichte van anderen). Voor sporters is er Strava, dat allerlei statistieken over sportprestaties bijhoudt, voor onderzoekers meet Google Scholar hoe vaak een artikel geciteerd wordt en op social media worden interacties met posts automatisch vastgelegd. Er is zelfs een beweging onder de noemer ‘Quantified Self’, waarvan de deelnemers via self-tracking en prestatie-informatie hopen meer greep op hun lichaam en leven te krijgen. Maar wat zijn de gevolgen van het gebruik van prestatiemeting? En kan prestatiemeting in elke situatie worden ingezet?

Gevolgen van prestatiemeting

Een belangrijke reden waarom organisaties prestatiemeting inzetten, is dat die kunnen helpen doelen helder te krijgen en na te gaan of die bereikt worden. Prestatiemeting kan helpen om een bepaalde organisatiestrategie te implementeren: wil je marktleider worden in de goedkoopste bedden, dan is het van belang dat je de kosten van het maakproces nauwkeurig kunt monitoren. En dat doe je via prestatiemeting. Informatie over wat er gebeurt in een organisatie kun je zo inzichtelijk maken, wat weer tot betere beslissingen kan leiden.

Prestatiemetingen kunnen medewerkers motiveren. Het kan een kick geven wanneer je een (moeilijk) doel haalt en een prestatie-indicator dat zichtbaar maakt, of ’t nu gaat om 50 km hardlopen per maand, samen met je collega’s 100 auto's weten te verkopen, of gemiddeld een 8 halen op je opleiding. Hoe prettig mensen dat vinden, bleek uit recent onderzoek waaraan ik meewerkte. We bestudeerden werknemers die relatief eenvoudig meetbare taken uitvoeren: hun extrinsieke motivatie nam toe naarmate hun leidinggevenden meer gebruik maakten van prestatiemetingen. In dit geval betrof het de terugkoppeling van informatie over het aantal klanten dat een medewerker bediende op een werkdag en de gemiddelde tijd die besteed werd per klant. Kennis van deze informatie kan medewerkers met eenvoudig meetbare taken beter motiveren.

Gaming: een prestatie-indicator trachten te verbeteren terwijl je de eigenlijke prestatie uit het oog verliest

Negatieve effecten zijn er ook. Een van de belangrijkste is, blijkens de literatuur, ‘gaming’ – proberen een prestatie-indicator te verbeteren terwijl je de eigenlijke prestatie uit het oog verliest. Te veel letten op het verhogen van onderwijsevaluaties door studenten kan betekenen dat je juist inlevert op onderwijskwaliteit, terwijl het onderwijsinstellingen daar toch om te doen zou moeten zijn. Interessant in dit opzicht is een artikel van Ian Neath uit 1996; hij geeft daarin 20 tips om onderwijsevaluaties te verbeteren, zonder het onderwijs zelf daadwerkelijk te veranderen. Hoewel de toon van het artikel hier en daar ironisch is (tip 1: wees een mannelijke docent, tip 3: geef hoge cijfers...), legt Neath de vinger op de zere plek: wat men denkt te meten (onderwijskwaliteit) kan door veel andere factoren beïnvloed worden, wat de betrouwbaarheid van de studentevaluatie als meetinstrument voor onderwijskwaliteit sterk beperkt. Gaming, dus.

Een ander negatief effect is de manipulatie van informatie, zo laat de wetenschappelijke literatuur zien. Dat werd onlangs nog geïllustreerd toen bleek dat de politie registratiecijfers manipuleert teneinde de officiële criminaliteitscijfers (prestatie-indicatoren) te beïnvloeden:

‘Ze ontmoedigen het doen van aangifte, gebrekkige systemen dwingen ze tot “creatief boekhouden” bij de registratie van misdrijven en, het meest schrikbarend: cijfers worden op talrijke manieren gemanipuleerd.’ (De Groene Amsterdammer, 13 maart 2019)

Het artikel geeft een navrant voorbeeld: een gebroken raam van een woonhuis wordt als ‘vernieling’ gerubriceerd, in plaats van als ‘poging tot inbraak’. Vernieling is een minder zware categorie van criminaliteit en de overheveling van het voorval naar die categorie is een poging om misdaadcijfers laag te houden, liet dit onderzoek zien. En omdat carrières van leidinggevenden afhangen van gunstige prestatiemetingen, wordt er soms op aangestuurd om juist die informatie in te voeren die gunstig is voor de totale prestatiemeting.

Hoe meet je het effect van een beleidsaanpassing?

Twee andere intrigerende effecten van prestatiemeting zijn oogkleppengedrag (bij werknemers) en de illusie van beheersing (bij leidinggevenden). ‘Oogkleppengedrag’ verwijst naar werknemers die alleen nog gericht zijn op hun eigen meetbare prestaties, en niet bereid zijn anderen te helpen als dat niet direct bijdraagt aan hun eigen ‘meetbare’ succes. Hoewel zo’n medewerker misschien geweldig scoort wanneer je alleen naar de prestatiecijfers kijkt, vallen minder makkelijk meetbare aspecten zoals collegialiteit dan buiten de boot. De ‘illusie van beheersing’ verwijst naar leidinggevenden die ten onrechte menen dat zij door een blik op het dashboard te werpen, begrijpen wat er metterdaad in de organisatie speelt; de werkelijkheid is uiteraard veel weerbarstiger dan een Excel-sheet suggereert.

Professionals

Met een collega analyseerde ik vorig jaar hoe professionals zelf denken over prestatiemeting. Wat ons opviel in de 34 interviews met gemeentelijke beleidsadviseurs en hun leidinggevenden, was dat iedereen onderkende dat prestaties belangrijk waren en de meting ervan onontkoombaar was. Tegelijk vinden 27 van de 34 geïnterviewden dat zo’n meting voor hun type werk problematisch is. Vaak werken ze samen met andere partijen, waardoor de individuele prestatie moeilijk kan worden geïsoleerd, en daarnaast zijn de effecten van beleidsadviezen of -wijzigingen niet, of pas enkele jaren later zichtbaar. Hoe meet je het effect van een beleidsaanpassing? Een geïnterviewde vertelde ons bijvoorbeeld:

‘Ik heb heel veel ‘geknutseld’ rondom het nieuwe stadion. Is dat meetbaar? Ik denk het niet. Ja, het stadion staat, maar dat vind ik een beetje ... dat kan je niet aan één persoon ophangen.’  (Gemeentelijke beleidsmedewerker)

Natuurlijk kun je het aantal adviezen, geschreven pagina's of gesprekken met belanghebbenden meten, maar of dat enig verband heeft met de kwaliteit van de uiteindelijke gewenste prestatie...? Veruit de meeste geïnterviewden in ons onderzoek hadden een soort haat-liefdeverhouding met prestatiemeting: enerzijds is het in hun geval mooi als je (eindelijk!) iets kunt laten zien als resultaat, anderzijds is de kans klein dat het resultaat daadwerkelijk het direct waarneembare gevolg is van hun eigen handelingen.

Met name voor medewerkers met moeilijk meetbare prestaties zoals professionals (wanneer is een beleidsadvies ‘goed’?) of bij complexe processen die nodig zijn voor goede prestaties (wat is het proces om een goed boek te schrijven?), is het gebruik van prestatiemeting dus potentieel problematisch. Bij het aansturen van medewerkers met complexe taken bestaat de kans dat de verkeerde zaken worden gemeten en de negatieve effecten de positieve overstemmen, zeker wanneer er beloningen aan gekoppeld worden. Om die reden raadt Daniel Pink aan om in dergelijke situaties minder nadruk te leggen op prestatiebeloning, maar medewerkers te motiveren door ze ruimte te geven (autonomie), mogelijkheden tot ontwikkeling (competentie) en verbondenheid met collega’s en de organisatiedoelen (verbondenheid).

Gezonde houding

Al met al denk ik dat terughoudendheid gepast is bij het gebruik van prestatiemeting, met name bij de werkzaamheden van professionals. Echter, op veel gebieden kan niemand meer om de alomtegenwoordige prestatiemeting heen. De cijfers en beoordelingen dringen zich aan ons op – of we dat nu ‘liken’ of niet – en het is aan ons om daar goed mee om te gaan. Een gezonde houding ten opzichte van prestatiemeting begint met het besef dat er veel belangrijke zaken zijn die niet in cijfers te vatten zijn en dat niet alles wat gemeten kan worden aandacht verdient. Met andere woorden: ‘Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts.’