De pijnlijke erfenis van bankier Floris Deckers

4 Connecties

Onderwerpen

Floris Deckers Financiële sector

Organisaties

Van Lanschot

Werkvelden

Bankieren
5 Reacties

Ook het provinciale Van Lanschot moest met de grote jongens meedoen. Onder leiding van topman Floris Deckers lukte dat aardig, maar de bankier laat een gehavende bank achter die voor zijn voortbestaan moet vechten.

Door: Krijn Schramade en Eric Smit Aan de locatie lag het niet. Het afscheid van Van Lanschot-topman Floris Deckers, op donderdagavond 31 januari, vond plaats in het Scheepvaartmuseum in Amsterdam. Een historische plek met grote economische betekenis. Het recent gerenoveerde gebouw deed in de 17e eeuw dienst als magazijn en wapenkamer van de Hollandse marine die de handelsvloot moest beschermen. Waaronder de schepen van de Vereenigde Oostindische Compagnie. Het eerste bedrijf dat een notering verkreeg aan de allereerste effectenbeurs ter wereld; die van Amsterdam. Het kraambed van de internationale financiële industrie. Er was geen bankier in Nederland die deze historische feiten niet in zijn geheugen had gegrift. Niet in de laatste plaats de fervente zeezeiler Deckers.
Op donderdagavond 31 januari 2013 schreef de Nederlandse financiële industrie geschiedenis. Niet vanwege het besloten afscheid van Deckers, de topman van een provinciale bank, maar vanwege het besluit minister van Financiën Jeroen Dijsselbloem en de De Nederlandsche Bank om SNS Reaal te nationaliseren.

Applaus voor Deckers

Noem het een wonderlijk toeval. Vier jaar eerder - in maart 2009 - had  Floris Deckers zich nog opgeworpen als het geweten van de sector. Hij bood als bankier omstandig zijn excuses aan in een opinieartikel in NRC Handelsblad. Natuurlijk hadden de bankiers geweten dat er iets mis was, maar ze hadden hun mond niet geopend, ook hij niet. Dit mea culpa werd door velen met applaus ontvangen, want het was tijd dat bankiers verantwoordelijkheid toonden voor de afschrikwekkende crisis die door het toedoen van de financiële industrie was ontstaan. Deckers gaf tegelijkertijd aan dat het kleine Van Lanschot geen enkele blaam trof. De Brabantse bank had zich niet vergrepen aan de handel in kredietderivaten, zoals de grote banken dat wel hadden gedaan. Hij benadrukte ook dat hij zelf wél uit het goede hout was gesneden: 'Vroeger was het mijn gewoonte om op de vraag naar mijn bezigheden eervol te antwoorden. Ik ben bankier. Vandaag de dag antwoord ik dat nog steeds, maar om allerlei beschuldigingen vóór te zijn, voeg ik er direct aan toe, 'maar wel een fatsoenlijke"'.
'Ik ben bankier, maar wel een fatsoenlijke'
In datzelfde opinieartikel zei Deckers dat hij vastbesloten was om, samen met de medewerkers van Van Lanschot, bij te dragen aan het herstel van het publieke vertrouwen in de banken.
Commentatoren en vooral journalisten twijfelden aan de motieven van de bankier. 'Deckers gedraagt zich als een wielrenner in de Tour de France die zijn excuses aanbiedt voor het massale dopinggebruik van zijn collega-fietsers terwijl hij zelf niet uit de pot met verboden middelen heeft gesnoept,' schreef NRC. Het was niet meer dan een 'slimme zet' een 'publicitaire stunt'.

Recordverlies

Met het vertrek van Deckers bij Van Lanschot dient zich de vraag aan hoe verstandig en fatsoenlijk de bankier de afgelopen jaren nu eigenlijk zelf  heeft geopereerd. In het Scheepvaartmuseum hadden Deckers' opvolger Karl Guha en president-commissaris Tom de Swaan mooie woorden voor hem over. Deckers had volgens De Swaan 'uitstekend werk verricht, waaronder twee belangrijke overnames. Onder zijn leiding was de bank gegroeid en hij had hard gewerkt om de soliditeit van de bank op orde te krijgen'.
De resultaten van Van Lanschot over 2012 waren op het moment van zijn afscheidsdiner nog niet gepubliceerd, maar Guha, De Swaan en Deckers wisten dat hij in zijn laatste jaar bij de bank bloedrode cijfers had geschreven: 155,4 miljoen euro verlies. Het grootste verlies uit de 275 jarige geschiedenis van de Bosche bank. De koers was in het afgelopen jubileumjaar met bijna veertig procent gedaald. De bank stond er financieel nog steeds redelijk goed bij, maar voor hoe lang nog? De belangrijkste bron van inkomsten - het vermogensbeheer - was bezig op te drogen zonder dat Deckers er iets anders voor in de plaats had weten te zetten. In een tijd dat banken over de hele linie rekening moesten houden met nog meer grote tegenvallers liet de man, die zich drie jaar eerder nog als het geweten van de bancaire sector had laten gelden, het bedrijf strategisch uitgeput achter.

Machobankier

De als jurist opgeleide Floris Deckers (Blaricum 1950) begon zijn loopbaan als bankier in 1981 bij de deftige en van oorsprong sterk op het buitenland gerichte ABN Bank. Deckers zat lange tijd in het buitenland en maakt daar carrière. De fusie van ABN met de Amro Bank was drie jaar oud toen hij in 1994 de hoogste baas in Zuid-Amerika werd. Daar maakte hij vier jaar later de overname van het Braziliaanse Banco Real mee. Het was de grootste overname die ABN Amro ooit zou doen en vanaf dat moment stond Deckers aan het hoofd van één van de grootste financiële spelers op het Zuid-Amerikaanse continent. Na een kort verblijf in Singapore als ceo Azië keerde hij in 2001 terug naar Nederland waar hij de baas werd van ABN Amro Nederland. Toenmalig ABN Amro topman Rijkman Groenink had hem met een zware klus belast; hij moest een pijnlijke maar noodzakelijke reorganisatie doorvoeren. 'Zonder Omwegen' heette deze operatie waarmee de in Nederland relatief onbekende Deckers in één klap naam zou maken. In juridisch lang doordachte, maar in weinig empathisch gekozen bewoordingen liet hij per brief 25.500 werknemers, 75 procent van het Nederlandse personeel, weten dat ze 'misbaar' waren en gebruik mochten maken van een 'vertrekstimuleringsregeling'. De brief veroorzaakte grote onrust onder het personeel en zorgde er zelfs voor dat Groenink tijdens een grote bijeenkomst met het personeel in de Utrechtse Jaarbeurs werd uitgejoeld. De brief bleek een monumentale catastrofe voor Groenink en daarmee ook voor Deckers. Hij zou ondanks het uiteindelijke succes van de sanering, in de financiële wereld altijd bekend blijven staan als de auteur van 'De brief'.

Naar de provincie

Voor Deckers persoonlijk volgde ook een afwijzing; een positie in de Raad van Bestuur van De bank bleek er voor hem net niet in te zitten en dat was een grote teleurstelling. 'Types als Deckers, die zo dicht tegen de top aanzitten, hebben het vurige verlangen om eindverantwoordelijkheid te dragen', zegt een oud collega van de bankier. Deckers was dan ook zeer bereidwillig om in 2004 naar het voorstel van Harry Langman, de voorzitter van de Raad van Commissarissen van de Brabantse bank Van Lanschot, te luisteren. Langman, zelf een oud ABN Amro-man, was met de hulp van headhunter Egon Zehnder op zoek naar een nieuwe topman voor Van Lanschot. Het was voor Van Lanschot van groot belang om iemand van het niveau Deckers binnen te halen. De bank barste van de ambities. Oud Van Lanschot-topman Bert Heemskerk had ervoor gezorgd dat de bank in 1999 de gang naar de beurs had gemaakt. De onder hem ingezette expansie moest verder worden vormgegeven. Voor Deckers betekende het bestuursvoorzitterschap de erkenning voor zijn bankierskwaliteiten en het daarbij gepaard gaande prestige. Hoewel hij eindelijk de door hem begeerde eindverantwoordelijkheid kreeg, deed hij met de overstap van het internationale ABN Amro naar het provinciale Van Lanschot een flinke stap terug. ABN Amro had op dat moment nog een balanstotaal van ruim 600 miljard euro en wereldwijd rond de 100 duizend medewerkers. Gemeten naar kernvermogen was het de de elfde bank van Europa en nummer twintig van de wereld. Een daverend verschil met Van Lanschot, dat slechts een balanstotaal van 16 miljard euro kon tonen en nog geen tweeduizend mensen voor zich had werken. 'Eigenlijk was Deckers te groot voor Van Lanschot', vertelt een oud-bestuurder van de in Brabant gewortelde bank.

Prestigieuze kantoorvilla's

Deckers trof in Van Lanschot Bankiers - sedert 1737 - de oudste onafhankelijke bank van Nederland. De chique bank uit Den Bosch is van oorsprong een familiebedrijf, waar de klant volgens oud-directielid Peter Zwart 'centraal staat en persoonlijk en op maat bediend wordt'. De beter gesitueerde clientèle - 'klanten' zijn volgens een andere ex-Van Lanschot-bankier 'mensen die naar de Hema gaan' - werd in de gelambriseerde stijlkamers van de prestigieuze kantoorvilla's ontvangen. Maar zoals vroeger met carnaval de deuren twee dagen sluiten, was er al jaren niet meer bij. De beursgang in 1999 had de professionalisering in gang gezet. Het informele Brabantse karakter en de hiërarchisch patriarchale familiecultuur van de bank waren desondanks voor het grootste deel bewaard gebleven.
Floris Deckers was op zijn beurt een representant van de corporale machocultuur die binnen ABN Amro leidend was. Iemand die door zijn zakelijke omgeving als niet al te sensitief wordt geduid. En door Deckers zelf. 'Ik ben geen sentimenteel mens', zei hij in 2009 tegen EenVandaag. Een voormalig medewerker van Deckers beschrijft dat de bankier als ceo van ABN Amro Nederland een lange tijd een foto pontificaal op zijn bureau had staan, waarop hij met ontbloot bovenlijf tijdens een van de 'heidagen' met het volledig uit mannen bestaande management-team aan een bar stond te borrelen. De bank maakte zich in die tijd net hard voor het diversiteitsbeleid, waarbij er in het door blanke heren gedomineerde ABN Amro onder andere meer ruimte en respect voor vrouwen moet komen.

Op overnamepad

Deckers werd hoe dan ook gezien als een uitstekend bankier.  'Hij is uitermate intelligent en kan daar mensen mee imponeren', vertellen verschillende oud-collega’s. Met Deckers haalde Van Lanschot niet alleen bankierskennis binnen, maar ook hoognodige ervaring om veranderingen door te voeren. Onder zijn voorganger Heemskerk was de professionalisering van de bank, die bij een beursgenoteerd bedrijf past, al ingezet. Deckers moest dit voortzetten. En meer dan dat: de bank moest mee in de vaart der volkeren. De wereld globaliseerde en bedrijven namen in omvang toe. Zo ook de leningen aan bedrijven. 'Banken moeten mee met deze groei. Kun je in die tijd hypotheken weigeren? Ja, maar dan word je als Ten Cate', verwijst een oud-bankier bij Van Lanschot naar de vermogensbeheerder die nu nog maar een handvol medewerkers actief is. 'Dan doe je niet meer mee. Als je ambitie hebt, zet je in op groei. Door overnames te doen en nieuwe producten te introduceren'.
De meeste bankiers die we spreken - en waarvan de meeste zeer grote waarde hechten aan hun anonimiteit - zijn nog steeds van deze zienswijze overtuigd. 'Cliënten' tevreden stellen betekende 'groeien' en zorgen dat er rendement werd behaald. Anders liepen de cliënten weg. 'Banken kunnen zich eigenlijk niet veroorloven niet mee te doen. Alleen op de winkel passen is geen optie. Zo werkt het nu eenmaal'.
Deckers stapte dan ook voortvarend voor van Van Lanschot het overnamepad op. In 2004, vlak na zijn binnenkomst, werd CenE Bankiers overgenomen. Van Lanschot betaalde 250 miljoen euro voor deze private bank met voornamelijk klanten in de zorgsector en het commerciële vastgoed. In september 2006 legde Van Lanschot nog eens 300 miljoen euro neer voor Kempen & Co, dat naast vermogensbeheer adviseert bij onder andere fusies en overnames. Een voor Van Lanschot zeer belangrijke overname. Kempen heeft beleggingsfondsen en levert diensten waar Van Lanschot niet over beschikte. Deckers wilde met de provinciale bank ook graag in het buitenland actief worden om daar de meeste vermogende klanten ook ter dienst te kunnen zijn. Van Lanschot deed kleine overnames en opende kantoren in het Zuid-Franse Mougins, het Spaanse Marbella en op Curaçao. Ook Zuid-Afrika leek Deckers een plek waar de bank activiteiten moest ontplooien.
Deckers wilde van Van Lanschot een ‘grote kleinbank’ maken, zei hij in het jaarverslag van 2006. 'Groot genoeg om een reëel alternatief te bieden voor de grootbanken en klein genoeg om onze cliënten het respect en de persoonlijke aandacht te geven die zij van ons mogen verwachten'.
'Deckers maakte moeilijke grapjes waar hij zelf het hardst om lachte'
Maar aan de persoonlijke aandacht, de kern van de aloude Van Lanschot bank, begon het in de periode Deckers nu juist te schorten. 'Allereerst was hij zelf niet zo persoonlijk ingesteld', zegt een oud collega uit de Raad van Bestuur. In de omgang met collega's bleef hij duidelijk achter bij zijn voorgangers. 'Deckers maakte moeilijke grapjes waar hij zelf het hardst om lachte,' vertelt het oud bestuurslid. Deckers toonde als bestuursvoorzitter geen natuurlijk leiderschap. In een van zijn op video opgenomen toespraken voor het personeel is zichtbaar hoe hij in zijn double breasted pak introvert achter een katheder blijft staan, zacht monotoom sprekend, zonder het publiek aan te kijken.
Erger was dat hij ook 'niet echt een klantenman' was, vertelt een oud-bestuurder. 'Floris is niet iemand die trek heeft om iedere dag met klanten te lunchen, terwijl dat wel belangrijk is voor een kleine bank. De bankier moet ook op bezoek bij de klant, de olie en benzine ruiken. De bankier kan zo het risico inschatten. Hoe ver kunnen we gaan met deze man?'
Bij Van Lanschot kwam Deckers dan ook voor het eerst met mensen uit het midden en kleinbedrijf in contact, zegt zijn oud collega. 'Dat is anders dan iemand als de financiële topman van Philips waar Deckers voorheen bij ABN Amro mee sprak'. Een oud-medewerker kan zich nog goed herinneren hoe Deckers daarover kon spreken: 'Vroeger sprak ik over miljarden, nu over miljoenen'.
'VROEGER SPRAK IK OVER MILJARDEN, NU OVER MILJOENEN'
Deckers werkte aan de verdere professionalisering van de bank. Hij verzakelijkte de bank. Niet alleen door zijn eigen stijl, hij nam ook een aantal andere ABN Amro bankiers mee. 'Functioneel denkende mensen die goed overweg kunnen met spreadsheets, minder met mensen', aldus een oud-collega van Deckers. Het aloude type, dat intern wist te promoveren en goede persoonlijke contacten met de clientèle onderhield, die uitnodigde voor golftripjes en bezoekjes aan de door Van Lanschot gesponsorde kunstbeurs Tefaf, week langzaam maar zeker voor een nieuwe lichting 'technocraten'. De traditionele Van Lanschot-mensen bezagen de ontwikkelingen met gemengde gevoelens.
Ook de ‘PA’ deed zijn intrede. Managers en bestuursleden kregen een Personal Assistant, een PA. Sommige managers kregen er wel twee. De meewerkend voorman werd een manager die niet meer naar de klant mocht. Er werd gewerkt met zogenoemde ‘KPI’s': ‘Key Performance Indicators’, die de visie van bovenaf omzetten in prestaties op de werkvloer.

Jubelstemming

De resultaten van Van Lanschot hadden er tot de crisis bepaald niet onder te lijden. Integendeel. De groei zat er onder Deckers goed in. Het ging nog steeds crescendo met de Nederlandse economie en de vermogende klanten van Van Lanschot. Met vermogensbeheer voor rijke particulieren en bedrijven was het goed geld verdienen. De koers van het aandeel Van Lanschot verdubbelde ruim onder Deckers, van ongeveer 38 euro bij zijn aantreden naar een recordhoogte van ruim 87 euro in 2006. Onder Deckers wist de bank de netto winst te verhogen van 100 miljoen euro in 2004 naar 215 miljoen in 2007.
In dat jaar heerste er dan ook een jubelstemming bij Van Lanschot, ondanks de start van de kredietcrisis in de Verenigde Staten waar veel mensen het niet meer lukte om hun maandelijkse hypotheekpremies te betalen. De toonaangevende Amerikaanse zakenbank Bear Stearns verkeerde door zijn kolossale posities in zogenoemde mortgage backed securities - obligaties met daarin pakketten versneden hypotheken - al in zeer ernstige problemen. In maart 2008 werd de ondergang van Bear Stearns op het laatste moment afgewend als JP Morgan Chase de zakenbank overneemt. Het was de voorbode van de rampspoed die nog zou volgen.
Precies in deze periode werd Bruno Braakhuis bij Van Lanschot aangesteld, als hoofd maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat er een crisis op til was, had hij toen niet kunnen voorspellen, vertelde hij in 2011 aan Vrij Nederland. 'Maar dat er wat aan de knikker was, wist ik wel. De moraliteit was ver te zoeken, de bankiers waren losgezongen van de realiteit. Het geld klotste door de gangen, het kon allemaal niet op. Zelfs de bankgebouwen werden protseriger en van steeds duurdere materialen gemaakt.' Over Van Lanschot zei hij dat de bank ‘wel fatsoenlijk, maar ook weinig kritisch’ was. ‘Als een bankier mij trots kwam vertellen dat hij een nieuwe klant had met fabrieken in Polen in India en ik vroeg hem: “Heb je hem wel gevraagd hoe hij omgaat met zijn arbeidsvoorwaarden?” dan kreeg ik als reactie: “Waarom moet ik dat nou vragen?” Dus ook bij Van Lanschot merkte ik een soort losgezongenheid van de samenleving. En ook daar zat natuurlijk wel wat shit in de beleggingsportefeuilles.’ 

Pijnlijke belegging

Niettemin had de bestuursvoorzitter van Van Lanschot in de lente van 2008 ook nog het volste vertrouwen in de wereldwijde financiële industrie. Deckers was volgens verschillende ex-Van Lanschot bankiers de grote initiator achter de aankoop van 100 miljoen euro aan aandelen van de verzekeraar Aegon en ING en van de Zwitserse banken UBS en Credit Suisse. Hoewel Van Lanschot part nog deel had aan de internationale derivatenhandel, nam het wel een belang in de bedrijven die daar wel in handelden. Deze beslissing had al snel een bijzonder pijnlijke uitkomst toen in de herfst van dat jaar met de ondergang van de Amerikaanse zakenbank Lehman Brothers de wereldwijde financiële wereld in een diepe afgrond stortte en de koersen van banken en verzekeraars verschrompelden.
Op de belegging moest binnen een half jaar de helft worden afgeboekt. Het jaarverslag over 2008 maakte melding van 'bijzondere waardeverminderingen’ van 50.290.000 euro. Ruimschoots meer dan de winst van 30 miljoen die de bank dat jaar maakte.
De schade viel in het niet bij de ellende die wereldwijd in de financiële industrie werd aangericht. In tegenstelling tot vrijwel elke andere financiële instelling in Nederland had Van Lanschot geen staatssteun nodig. Onder andere omdat de bank 100 miljoen euro ophaalde bij de aandeelhouders. 'Het zat dus goed', zegt een oud-bestuurslid.
Over de verliezen met speculatieve beleggingen in financiële instellingen van Van Lanschot sprak Deckers dan ook niet. 'Onze behoudende koers heeft zich juist in deze tijd bewezen', liet Deckers in maart 2009 in het jaarverslag optekenen. 'Een aantal financiële instellingen vond het de afgelopen jaren nodig het toch al hard draaiende vliegwiel nog een extra zetje te geven. Wij hebben dat niet gedaan en staan al jaren bekend om onze conservatieve aanpak. Het vermijden van onnodige risico’s zit zeer diep in de cultuur van Van Lanschot geworteld. Sommige financiële instellingen hebben in de euforische tijd die achter ons ligt inderdaad niet zo slim gehandeld en betalen daar nu de prijs voor'.
Deckers deed alsof zijn neus bloedde maar binnen de bank werd echter smalend over de fout gelopen belegging gesproken. De reorganisaties die al op het programma stonden, kwamen opeens in een ander daglicht te staan. De binnen Van Lanschot toch al niet erg geliefde Deckers maakte zich er niet populairder mee.
Van veel fundamentelere betekenis was dat in dat zelfde jaar 2008 definitief een streep ging door het grote ICT-project dat de verouderde basissystemen van de bank had moeten vervangen. Een goed werkend automatiseringssyteem vormt de basis voor het moderne vermogensbeheer waarbij klanten via internet de mogelijkheid krijgen geboden zelf te handelen. Deckers had bij zijn aanstelling in 2004 al de opdracht gekregen om dit project tot een goed einde te brengen. De mislukking kostte de bank tussen de 130 en de 140 miljoen euro, zonder dat er uitzicht was op een oplossing. Een strategisch drama voor een bank die zijn cliënten meer geautomatiseerde diensten wil bieden. Het echec kon niet zonder gevolgen blijven en Deckers slachtofferde Paul Loven, die als bestuurslid de ICT-klus had moeten klaren.
Goed beschouwd was 2008 ook voor Van Lanschot een zeer pijnlijk jaar. Maar Deckers wist de aandacht vlak voor de presentatie van de jaarcijfers op iets heel anders te vestigen. Hij nam de pen ter hand en bood via een ingezonden brief in NRC Handelsblad namens de gehele financiële sector omstandig zijn excuses aan voor de ontstane crisis en kondigde hij aan met Van Lanschot bij te dragen aan het herstel van het publieke vertrouwen in de banken. 
Floris Deckers in 2009 in EenVandaag over zijn excuses
Met Deckers in het bestuur zette de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) zich ook in voor dat herstel. Naar aanleiding van het adviesrapport ‘Naar herstel van vertrouwen’ door de Commissie Maas, waar ook de voorzitter van de Raad van Commissarissen van Van Lanschot Tom de Swaan zitting in heeft, kwam de NVB met de zogenoemde Code Banken. Deze code beoogt onder andere het probleem van de bonussen aan te pakken. Ze schrijft voor dat de variabele beloning maximaal 100 procent van het vaste salaris mag zijn: 'Met deze maximering van de variabele beloning lopen Nederlandse banken voorop in de internationale discussie over beloningen in de financiële sector'.
Deckers gaf op geheel eigen wijze invulling aan de Code Banken. 'Ik kan me herinneren dat ik naar aanleiding van onze beloningskit in 2009 in een paneldiscussie zat met Floris Deckers', zegt Jan Maarten Slagter, directeur van de Vereniging voor Effectenbezitters. 'In de discussie zei hij, alsof het de gewoonste zaak was, dat als zijn bonus zou worden verlaagd, hij meer vast salaris zou eisen'. Deckers had toen nog een bonus van maximaal 200 procent van zijn vaste salaris. Slagter: 'Er werd toen wat gelachen om de uitspraken van Deckers. Maar verdraaid, twee jaar later zag ik dat het vaste salaris van Deckers met ruim een kwart (van 500 duizend euro naar 650 duizend euro red.) was verhoogd ter compensatie van de beperking van zijn maximale bonus.'

Gedoe met bonussen

Later deed Deckers ook weer raar met bonussen. In maart 2011 kondigde CEO Jan Hommen van ING aan dat zijn bank een streep zette door de bonussen van 2010. Een week later kwam Deckers met een vergelijkbaar publiek gebaar. Ook de bonussen van de Raad van Bestuur van Van Lanschot werden opgeschort. 'Als blijkt dat het herstel zich bestendigt, worden ze alsnog uitgekeerd', zo viel te lezen in het in die maand uitgekomen jaarverslag van 2010. Het jaar daarop bleek uit het volgende jaarverslag, dat van 2011, dat de bonussen toch waren uitbetaald. Op basis van welk herstel dat precies gebeurde, werd niet vermeld. De nettowinst van de bank was in de betreffende verslagperiode zelfs met 35 procent gekelderd.
Het jaar daarvoor verkondigde de bank nog opgewekt dat 'de bankencrisis voorbij' was en dat Van Lanschot 'op eigen kracht door de bankencrisis' was gekomen. Inmiddels was het ook in Den Bosch duidelijk geworden dat die crisis nog lang niet ten einde was. Van de expansieve driften van een paar jaar eerder was inmiddels weinig meer over. Kantoren werden gesloten, die in het buitenland werden ontmanteld of op een laag pitje gezet. Uit de in januari 2012 bekend gemaakte jaarcijfers bleek ook dat Van Lanschot het mes diep in eigen vlees ging zetten. De bank kondigde een ingrijpend reorganisatieprogramma aan waarbij flink in het personeelsbestand zou worden gesneden.
De meeste aandacht trok Deckers echter zelf door, totaal onverwacht, zijn vertrek bij Van Lanschot aan te kondigen. In mei 2011 was zijn termijn als voorzitter van de Raad van Bestuur nog verlengd. Hij mocht tot 2015 als topman blijven zitten. 
'Door de veranderingen in en om de sector en de start van het reorganisatieprogramma, realiseer ik mij dat nieuw leiderschap nodig is,' verklaarde Deckers.
De bank en de topman gaven duidelijk aan dat er sprake was van een vrijwillig vertrek. Opmerkelijk was dat Van Lanschot Deckers een vertrekpremie van één jaarsalaris - 650 duizend euro meegaf. Conform de ontslagregeling van de Corporate Governance Code. Nogal ongebruikelijk wanneer iemand zei uit eigen beweging het bedrijf te verlaten. De Vereniging van Effectenbezitters merkte daarom op deze vertrekpremie ongepast te vinden, 'omdat de uitlatingen van Van Lanschot en Deckers erop wijzen dat het om een vrijwillig vertrek gaat'.
Verschillende oud-Van Lanschot-bankiers betwijfelen dan ook of Deckers de eer aan zichzelf hield. 'Zeer onwaarschijnlijk gezien zijn herbenoeming kort daarvoor',  zegt een oud collega van Deckers. Een andere oud-Van Lanschot bankier met actuele kennis van stand van zaken binnen de bank, stelt dat het anders is gelopen. 'Er hebben zich verschillende incidenten voorgedaan tussen Deckers en de voorzitter van de RvC, Tom de Swaan, waardoor het vertrouwen in Deckers werd geschaad. Hij moest vertrekken'.
'Hij moest vertrekken'
Tom de Swaan zegt desgevraagd dat 'het tijd was voor een ander' en wijst ook op de leeftijd van Deckers: 'Hij is 63'. Hij ontkent stellig dat er een conflict zou zijn geweest: 'Ik had niet voor niks mooie woorden voor Deckers tijdens zijn afscheidsdiner'. Ook de woordvoerder van de bank herhaalt dat Deckers en de Raad van Commissarissen 'in goed overleg uit elkaar zijn gegaan'.
Het overleg leidde er in elk geval toe dat Deckers nog een jaar aanbleef, een periode waarin naar een opvolger kon worden gezocht. In het jaar dat volgde werd de zorgelijke toestand van Van Lanschot steeds zichtbaarder. De inkomsten en vooral de marges bleven dalen. Op beleggersfora begonnen mensen - mede door de voortdenderende eurocrisis - zich openlijk af te vragen hoe toekomstbestendig de bank nog was. Van Lanschot werd gedwongen tot een zekere mate van ‘damage control’. Bezorgde klanten van Van Lanschot stelden pijnlijke vragen. Waren de beleggingen en spaargelden er nog wel veilig? Op haar website beantwoordde de bank 'veelgestelde vragen over de soliditeit van Van Lanschot'. Omdat 'de onrust op de financiële markten zijn oorzaak vindt in de eurocrisis en de onzekerheid over de oplossing ervan. Op basis van zijn solide profiel vaart Van Lanschot een bestendige koers'. Op vragen per e-mail kregen klanten presentaties toegestuurd waaruit bleek dat Van Lanschot er goed voorstond. De Private Bank voldeed keurig aan de kapitaalseisen die de toezichthouder, aan de hand van de Basel III-eisen, stelde. In vergelijking met andere banken had Van Lanschot ook meer vet op de botten. 

Deckers' grootste fout

De vraag is alleen hoe lang de vetlaag nog intact blijft. In totaal stroomt er in het 2012 1,7 miljard euro aan spaargeld en deposito’s weg, dertien procent van het totaal. Reden: klanten lossen massaal af op hun hypotheken. Er komt weliswaar substantieel meer kapitaal binnen om te beheren, maar er wordt steeds minder mee verdiend. Het provisieverbod dat per ingang van januari 2014 in werking treedt, is door Van Lanschot al eerder omarmd. Het levert lof op van de AFM, maar het is pijnlijk voor de inkomsten. En hoewel Van Lanschot een elitaire status heeft, bankieren er relatief weinig echte rijken. De kleine klanten zijn niet winstgevend genoeg meer en dat krijgt een flink deel eind 2012 ook te horen. Met minder 'respect en persoonlijke aandacht' voor de klant dan vroeger gebruikelijk was. Klanten met bedrijven die minder dan 5 miljoen euro omzet draaien, worden per automatisch aangemaakte brief op de hoogte gebracht dat ze naar een andere bank kunnen uitzien.
Van Lanschot wil geen 'kleine grootbank' meer zijn maar een kleine bank die zich profileert als 'de beste private bank van Nederland'. Van Lanschot moet zich noodgedwongen concentreren op de rijkere klanten met de grote familiebedrijven. Daar valt meer aan te verdienen en dat is hoog nodig want de realiteit is dat de bank zijn marges aan alle kanten ziet afkalven. Niet alleen omdat financiële producten transparanter en daardoor goedkoper worden, klanten doen ook minder aandelentransacties en houden hun geld liever op een spaarrekening. 'De inkomsten uit provisie dalen hierdoor en de kosten van uit te keren spaarrente gaan omhoog', licht Jasper Jansen van de VEB toe. Dit blijkt ook uit de cijfers. In 2012 daalde de rentemarge met zestien procent en de provisie-inkomsten met zes procent. Het aloude verdienmodel van Van Lanschot piept en kraakt, zoals dat eigenlijk bij iedere bank het geval is. De beste manier om van dit glijpad te geraken is door verder in de kosten te snijden en vooral door het advies verregaand te automatiseren en waar mogelijk de klant zelf aan het beleggen te zetten. Maar daar wreekt zich de ellende rond het mislukte ICT-vernieuwingsproject.
'Na negen jaar Deckers is er geen goed automatiseringssysteem en het erge is dat er geen uitzicht is op een nieuw', zegt een van de oud-Van Lanschot bankiers. 'Het online systeem van Van Lanschot is te traag. Daardoor mis je nieuwe klanten en lopen huidige klanten weg', stellen verschillende andere betrokkenen. Een van hen noemt het mislukken van het ICT-project 'Deckers' grootste fout'. 'Door de afwezige automatisering is er minder zicht op winst, en door de afwezige winst kan er ook geen nieuwe investering gedaan worden, omdat de hogere kapitaaleisen voor banken een omvangrijke investering van naar schatting 200 miljoen euro nu niet toelaten'.
Wat overblijft is een bank met een snel afbladderend verdienmodel met een nieuwe generatie spreadsheetmanagers, die onder Deckers zijn intrede deed, die zonder effectief gereedschap verder moet. Een 'levensgroot probleem', aldus verschillende (ex)-bankiers van Van Lanschot. En dus ook voor Deckers' opvolger Karl Guha die bij zijn benoeming in de zomer van 2012 onmiddellijk de opdracht kreeg om zich over een nieuwe strategie te buigen. 'Er zijn eigenlijk maar twee oplossingen voor Guha', zegt een van de bankiers. 'Of hij doet de parel Kempen & Co. van de hand waardoor er ruimte ontstaat om te investeren, of heel Van Lanschot wordt verkocht'.

Kwaad bloed

Floris Deckers had pech, hij had de tijd niet mee. In zijn tijd als topman van Van Lanschot maakte hij de financiële crisis mee en zag hij het verdienmodel van banken onderuit glijden. De bank zal er waarschijnlijk als een van de eerste Nederlandse banken door in het nauw komen. Op zijn belangrijkste wapenfeiten, de aankopen CenE en Kempen & Co. moest de bank in 2012 122 miljoen euro afschrijven, het grootste deel van het recordverlies van 155,4 miljoen euro. En hoewel hij in het op 2 april gepubliceerde jaarverslag nog stelt dat hij de bank met een 'stevig fundament' achterlaat, zijn de structureel dalende marges en het ontbreken van essentiële automatisering harde indicaties van precies het tegenovergestelde.
Het laatste jaar bij Van Lanschot was voor Deckers dan ook bepaald geen feest, zo laten ingewijden weten. De andere bestuursleden hoeven minder naar hem te luisteren, ze wisten dat hij aan het einde van het jaar zou vertrekken. Deckers raakte geïsoleerd en daarbij hielp het niet dat hij geen empathisch leider was. Populair was hij toch al niet binnen de bank. 'Beslissingen nam hij veelal alleen waar wijlen Heemskerk veelal in overleg handelde', zegt een oud-collega bestuurder van Deckers. 'Dat verzuurde de verhoudingen. Deze bestuursvoorzitter was niet iemand waar veel mensen voor door het vuur wilden aan. Integendeel, hij was nogal impopulair. Zijn handelen heeft zo veel kwaad bloed in de organisatie gezet dat veel medewerkers in 2012 de dagen telden dat hij er nog zat'.
Naschrift
Dit artikel werd eerder in Vrij Nederland gepubliceerd.
Floris Deckers wenste niet aan dit artikel mee te werken en weigerde om op meerdere verzoeken tot het geven van commentaar in te gaan.

Deel dit artikel, je vrienden lezen het dan gratis

Over de auteur

Redactie

Gevolgd door 276 leden

Volg Redactie
Verbeteringen of aanvullingen?   Stuur een tip
Annuleren