2018 was een turbulent jaar voor ceo’s. Zo moest Demos Parneros, de ceo van boekhandelsketen Barnes & Noble, in de nasleep van een #MeToo-affaire aftreden. Reden: seksuele intimidatie, pestgedrag en schending van de gedragsregels van het bedrijf. Les Moonves, de ceo van CBS, verdween onvrijwillig nadat hij door twaalf vrouwen was beschuldigd van seksueel wangedrag. Als ‘goedmakertje’ doneerden hij en CBS 20 miljoen dollar aan een tweetal organisaties die #MeToo ondersteunen en zich inzetten voor gelijke rechten voor vrouwen op de werkplek. John Schnatter, de oprichter van pizzabedrijf Papa John’s, werd ontslagen nadat hij zich tijdens een vergadering schuldig had gemaakt aan racistische opmerkingen. In ons land raakte ING-topman Ralph Hamers in opspraak nadat bekend werd dat hij een loonsverhoging van 50 procent zou krijgen. Onder zware politieke druk trok ING die belofte in: Hamers mocht aanblijven, maar niet voor dat salaris.

Allemaal ceo’s onder vuur vanwege wangedrag of een gebrekkig gevoel voor maatschappelijke verhoudingen. Is er sprake van een trend?

Sinds 2004 monitort de consultancytak van PwC, Strategy&, de machtswisselingen aan de top van de 2500 grootste beursgenoteerde ondernemingen wereldwijd. Wie volgt wie op? Hoe lang zat de vertrekkende ceo in het zadel? Was er sprake van een geplande wisseling, of moest de ceo onvrijwillig wijken? En in dat laatste geval: wat was de aanleiding van dat vroegtijdige vertrek? De jongens en meiden bij PwC weten het precies: de highlights zijn na te lezen in de jaarlijkse reportages van hun CEO Success Study.

In 2018 werden meer ceo’s ontslagen vanwege ethische missers dan als gevolg van slechte financiële presentaties

In 2017 signaleerde Strategy& een nieuwe trend in deze opvolgingsperikelen: ethiek speelt tegenwoordig een rol. Waar vroeger vooral naar de economische prestaties van een topbestuurder werd gekeken, is er nu ook aandacht voor de wijze waarop die economische resultaten zijn behaald. De ceo’s van grote ondernemingen worden, anders dan voorheen, aansprakelijk gesteld voor ethisch wangedrag. In 2018 werden voor het eerst sinds de start van dit onderzoek meer ceo’s ontslagen vanwege ethische missers dan als gevolg van slechte financiële presentaties of problemen in de board.

De onderzoekers schrijven nadrukkelijk dat de data niet zozeer laten zien dat er meer sprake is van wrongdoing. Sterker, er is in de grote ondernemingen juist toenemende aandacht voor doing good. De data laten vooral zien dat wangedrag, in welke vorm dan ook, meer aan de orde wordt gesteld. Met andere woorden: ceo’s die in het ‘grijze’ of ‘zwarte’ gebied opereren, komen daar nu minder makkelijk mee weg dan een paar jaar geleden. De tijden veranderen.

Het grote publiek is wantrouwender, kritischer en minder bereid om te vergeven dan 10 of 15 jaar geleden – zeg maar voor de grote crisis. Schandalen bij onder andere Enron en WorldCom hebben geleid tot aanscherping van wet- en regelgeving. Toezichthouders stellen hogere eisen en houden strenger toezicht. De digitalisering van informatie en social media doen de rest. Mensen zijn veel beter geïnformeerd. En tot slot: de media zitten er veel meer bovenop. De wereld is transparanter geworden.

Less ethical?

Mij verheugt het te lezen dat ethiek in toenemende mate een rol speelt aan de top. Alleen wordt zelden stilgestaan bij de vraag wat ethiek is. Als praktisch filosoof – in corporate jargon: ethics & integrity expert – bevreemdt me dat. Voor mij is ethiek alles wat te maken heeft met de vraag: wat is, alle factoren in overweging nemend, het goede om te doen? Die vraag is interessanter naarmate het antwoord minder voor de hand ligt: bijvoorbeeld als daar nog kritisch onderzoek naar moet worden gedaan of daar nog een stevig gesprek over dient te worden gevoerd. Het begeleiden van dit soort processen is mijn werk.

De typische lijstjes met do’s and don’ts in de doorsnee gedragscodes suggereren dat de managers en consultants al een helder beeld hebben wat goed of fout is. Ook de lijst van ethical lapses uit het genoemde PwC-rapport uit 2018 wekt die indruk: fraude, omkoping, handel met voorkennis, milieudelicten, cv’s pimpen, en seksueel wangedrag. In 2017 lag de focus van de CEO succes study expliciet op de rol van ethiek. In het rapport van dat jaar, Are CEOs Less Ethical Than in the Past?, noemen de onderzoekers daarnaast ceo’s die toezichthouders en investeerders misleiden, of onvoldoende in staat zijn om ethisch wangedrag in hun organisatie te detecteren, corrigeren en voorkomen. Kortom, strafbare zaken. Is ‘less ethical’ in deze context niet gewoon een eufemisme voor ‘crimineel’?

En wie gelooft er dat het ontslag van een ceo volstaat om zulke problemen op te lossen?

‘Hoe kan het dat ze hiermee wegkomen?’ roept de gewone burger als hij weer eens leest over een schandalige praktijk. Ik snap dat. Die wil bloed zien. Voor een organisatie die onder vuur ligt, zit er niet veel anders op dan ‘daadkrachtig’ op te treden. De ceo moet wijken, de kop moet rollen. Dat is precies wat de PwC-onderzoekers zien in hun data. ‘One effect of these measures has been to shift the focus of accountability from companies to individuals.’

Niet het bedrijf wordt ter verantwoording geroepen, maar de foute bestuurder. Dat roept vragen op. Ten eerste, om welk type bestuurders gaat het hier? Hoe fout zijn ze? Ten tweede, hoe kan het dat hun wangedrag zo lang werd getolereerd? Je kunt het gedrag van de ceo toch niet los zien van de organisatie en de bedrijfscultuur? Hoe weten medewerkers van een organisatie wat acceptabel is en wat niet? Wie bepaalt de norm? En wie gelooft er nu echt dat het ontslag van een ceo volstaat om zulke problemen op te lossen?

Een interessante observatie van de PwC-onderzoekers is dat ceo’s die om ethische kwesties het veld moesten ruimen, meestal langer in het zadel zaten dan ceo’s die om andere redenen werden ontslagen: 6,5 jaar versus 4,5 jaar, een significant verschil. De onderzoekers geven een tweetal mogelijke verklaringen. ‘It’s possible that companies with long-serving CEOs tend to be those that have been achieving above-average financial results, and thus may attract less shareholder and media scrutiny than companies that have been performing poorly.’ Met andere woorden, zolang de financiële prestaties er niet onder lijden, zien we ethisch wangedrag van bestuurders graag door de vingers. ‘It’s also possible that when an organization’s leadership is static, employees may begin to see ethical lapses as normal, and allegations of misconduct are less likely to be raised, investigated, or acted on.’ Oftewel: ook gewenning is een plausibele verklaring. Iedereen doet het, dus blijkbaar is het normaal, dus goed.

Twee typen foute bestuurders

Hier zijn verschillende mechanismen aan het werk: wegkijken, blindheid of dissonantie. In het eerste geval weet de bestuurder donders goed dat zijn praktijken niet door de beugel kunnen, maar omdat iedereen van zijn werk profiteert wordt het door de vingers gezien. In het tweede geval hebben bestuurders en medewerkers van een organisatie een collectieve blinde vlek ontwikkeld en zijn ze moreel laakbare praktijken als normaal gaan zien. Tot slot is van dissonantie sprake wanneer de publieke moraal verandert, maar de moraal van de organisatie achterblijft. Neem belastingontwijking: aggressive tax planning was tot voor kort een volkomen normale praktijk voor een financieel adviseur. De laatste jaren wordt het vaker onethisch gevonden als een private banker zijn cliënten adviseert om hun geld via complexe constructies in belastingparadijzen onder te brengen. Of neem #MeToo: gedrag dat tot voor kort door de vingers werd gezien, is nu geregeld reden voor ontslag. Onze ideeën over goed en kwaad zijn niet statisch.

Moreel gesproken zijn er twee verschillende vormen van ‘slechtheid’ te ontwaren. Bij het eerste soort boefjesgedrag hoort een ander type ‘foute’ bestuurder dan bij het tweede. Ik leg dit graag uit aan de hand van fictieve karakters. Ten eerste omdat iedereen ze kent. Ten tweede omdat ze heerlijk karikaturaal zijn – dat ze zo evident slecht zijn, maakt analyse eenvoudig.

Mijn favoriete bad guy is JR Ewing, de Texaanse oliebaron uit de televisieserie Dallas. Hij is een typisch voorbeeld van de zakenman die zich terdege bewust is van het feit dat hij niet netjes handelt en dat hij de regels overtreedt. Hij weet wat ‘goed handelen’ is, en hij weet dat wat hij doet niet goed is. Dat blijkt uit zijn woorden. JR Ewing maakte indruk met uitspraken als ‘Once you get rid of integrity, the rest is a piece of cake.’ Types als JR Ewing zijn immoreel. In deze categorie vallen bijvoorbeeld bestuurders van bedrijven die mistige bv-constructies optuigen om belasting te ontduiken of te maskeren dat ze geld witwassen. Je herkent ze aan de leugens die ze vertellen: ze hebben iets te verbergen. Ook dat hebben ze gemeen met JR Ewing. ‘Never tell the truth when a good lie will do!’ Ze zijn slim, of handig, en weten door de mazen te glippen. Dat maakt dat ze lastig aan te pakken zijn. En zolang niemand buiten de inner circle er weet van heeft en het geld blijft binnenstromen, zal de directe omgeving het toestaan of zelfs faciliteren. Er worden geen vragen gesteld. Accountants worden misleid of doen mee. They are all in the game. Dat valt niet goed te praten. Nooit.

Bestuurders die niet doorhebben dat wat ze doen discutabel is, zijn niet immoreel maar amoreel

Een ‘goed’ voorbeeld van dit type bestuurder is, zo lees ik net, Victor Halberstadt. Uit het simpele feit dat hij zo veel leugens vertelde over zijn zaken met Nina Brink kun je al opmaken dat hij niet netjes handelde, dat hij zich daarvan zeer bewust was en waarschijnlijk nog steeds is.

Het tweede type foute bestuurder is problematischer: bestuurders die niet doorhebben dat wat ze doen discutabel is. Die zijn dus niet immoreel maar amoreel. Ze zijn uitvoerig beschreven door Joris Luyendijk in de tijd dat hij in de Londense City verslag deed over de financiële sector voor The Guardian, en later in zijn boek Dit kan niet waar zijn (2015). Dit soort bestuurders ziet de werking van de markt of het kapitalisme als een natuurlijke wetmatigheid, een gegeven waarover je verder geen vragen hoeft te stellen.

Ze lijden collectief aan het Gordon Gekko-syndroom. Gordon Gekko, een fictief karakter uit de film Wall Street, gespeeld door Michael Douglas, is bekender dan de meeste echte beurshandelaren. Gekko vertegenwoordigt met zijn greed is good-speech het kapitalisme in zijn puurste vorm. Als je hem hoort spreken, begrijp je opeens hoe het kan dat de ethiek buiten spel staat in het optreden van beurshandelaars. ‘The point is, ladies and gentlemen, that greed, for lack of a better word, is good. Greed is right, greed works. Greed clarifies, cuts through, and captures the essence of the evolutionary spirit. Greed, in all of its forms – greed for life, for money, for love, knowledge – has marked the upward surge of mankind.’

Gekko is een extreem voorbeeld, maar mildere varianten komen we dagelijks tegen: topbestuurders die geen vraagtekens zetten bij de rechtvaardigheid van het systeem waarbinnen ze opereren. De kwestie rond de afschaffing van de dividendbelasting en de rol die voormalig Unilever-topbaas Paul Polman daarin speelde, is een helder voorbeeld. Ik denk niet dat hij het problematisch vond om dit plan achter de schermen te smeden en ondemocratisch tot stand te brengen. Hetzelfde geldt voor de exorbitante bonussen die Polman ontving. Zoals Wilco Dekker in de Volkskrant voorrekende, verdiende Polman 283 keer zoveel als zijn gemiddelde medewerker. Zulke extreme inkomensverschillen binnen een bedrijf vinden topmannen normaal. Zo werkt het nu eenmaal in ‘de markt’. In de VS verdienen ceo’s nog twee keer zo veel. Bestuurders van dit slag hebben een typische blinde vlek. Ze zien het echt niet. Dat maakt dat je ook niet kunt zeggen dat ze slecht zijn.

Een mooi voorbeeld hiervan vind ik de confrontatie tussen Jamie Dimon, de ceo van JP Morgan Chase, en het Amerikaanse congreslid Katie Porter die viraal ging. In een vlammend betoog rekent Porter aan Dimon voor waarom zijn slechtbetaalde werknemer, een alleenstaande moeder, chronische schulden heeft. Het probleem is niet dat deze vrouw een onverantwoord uitgavenpatroon heeft. Ze rijdt in een bescheiden autootje, heeft de goedkoopste telefoon en eet alleen het allergoedkoopste voedsel. Het probleem is dat zij te weinig verdient om van rond te kunnen komen, 576 dollar te weinig om precies te zijn. Porter stelt de baas van JP Morgan Chase de vraag: wat moet deze vrouw, die fulltime voor hem werkt, doen om aan haar chronische schulden te ontkomen? How should she manage this budget short fall whilst she is working full time at your bank?

Het lijkt of ze geen idee hebben wat er op de werkvloer speelt – of in de rest van de wereld

Dimon, die jaarlijks 31 miljoen dollar verdient, veert op en vraagt Porter: ‘Is dit haar eerste baan?’ ‘Ja,’ zegt Porter. Waarop Dimon geruststellend antwoordt: ‘She may have my job one day.’ Oftewel: haar probleem acht hij tijdelijk. Maar op Porters vraag wat de vrouw in kwestie nu moet doen om haar schuldenprobleem op te lossen, heeft hij geen antwoord. ‘I don’t know. I have to figure that out.’

‘Op welk eiland leeft deze man?’ vraag je je als kijker af. Dat eiland heet de board, of in corporate jargon, the corner office. Op dat eiland zit het senior management. Als ze niet praten over inkomensongelijkheid binnen hun eigen bank of het feit dat zij hun eigen werknemers zo weinig betalen dat die niet van hun werk kunnen rondkomen, en kennelijk nog nooit van ‘a living wage’ hebben gehoord, waarover praten die bestuurders dan wel? Het lijkt of ze geen idee hebben wat er op de werkvloer speelt – of in de rest van de wereld.

Of neem de ceo’s die met droge ogen beweren zich niet bewust te zijn (geweest) dat er collega’s zijn die steekpenningen hebben betaald of dat medewerkers opzettelijk met de software van testauto’s hebben gesjoemeld. Staan ze te liegen? Weten ze echt niet wat er gaande was? Beide valt ze aan te rekenen. Van iemand met zo’n salaris mag je toch op zijn minst verwachten dat hij drommels goed weet wat er in zijn bedrijf speelt. Maar nee: jarenlang kwamen ze er mee weg. Hoe is dat mogelijk?

Ik vrees dat het antwoord vrij simpel is. Men keek naar de bankrekening, de ROI, niet naar het personeel, en niet naar buiten. Als bestuurder moet je verantwoording afleggen aan de aandeelhouders, niet aan de buitenwereld. Althans, zo was het tot voor kort.

De maatschappelijke context

Of specifiek gedrag van bestuurders door het grote publiek en de media wordt geaccepteerd, heeft alles te maken met het gevoel van rechtvaardigheid. Sommige bedrijven betalen grote boetes, maar lang niet allemaal. En lang niet alle ‘less ethical’ bestuurders worden strafrechtelijk vervolgd voor hun criminele activiteiten. Is dat rechtvaardig? Valt het uit te leggen? Misschien wel binnen de board en aan de aandeelhouders, niet aan het grote publiek. Vroeger kwamen ze er mee weg. Nu niet meer, althans niet zo opzichtig.

Dat betekent dat bestuurders tegenwoordig met een beter verhaal moeten komen. Ze moeten uitleggen waarom het goed is wat ze doen. Dat is in de praktijk soms behoorlijk lastig. Neem belastingontwijking door grote bedrijven. Dat is niet illegaal. Maar is het eerlijk? Waarom moet ik belasting betalen over mijn winst, en Shell of Philips niet? Het is meten met twee maten. Valt dat uit te leggen? Mark Rutte denkt van wel. Maar de gemiddelde Shell-medewerker heeft het zwaar op verjaardagsfeestjes.

Ethisch wangedrag is meer dan een bedrijfsrisico dat je oplost door een rotte appel te ontslaan

Een goede reflectie op de maatschappelijke context van beursgenoteerde ondernemingen ontbreekt in het verhaal van PwC. Dat gevoel bekruipt me ook wanneer ik topbestuurders van grote ondernemingen hoor praten over ethiek. They are missing the point. Ethiek wordt primair gezien als een risico voor ondernemingen. Reputatierisico laat zich maar moeilijk managen. Dus is er veel aandacht voor, maar helaas vooral in de vorm van window dressing. Mission statements worden in ronkende termen herschreven: ‘better’, ‘strong values’, ‘sustainable’, etc.

Dat is buitenkant. Er is nog steeds onvoldoende besef dat ethisch wangedrag meer is dan een bedrijfsrisico dat kan worden opgelost door een paar rotte appels te ontslaan en een nieuwe gedragscode in te voeren. Ethisch wangedrag van grote ondernemingen is een maatschappelijk probleem dat het gevolg is van een organisatiecultuur waar ethiek bijzaak is, en eigenlijk eerder wordt opgevat als een PR-kwestie dan als integrale beleidstaak. Dan blijft de mand zelf rot.

Een ethisch gezond bedrijf kijkt niet alleen naar binnen maar ook naar buiten en luistert naar kritiek. Dat begint met het stellen van simpele vragen over rechtvaardigheid binnen de board. Waarom vinden buitenstaanders sommig gedrag onacceptabel? Hoe is het verschil in zienswijze te verklaren? Is er sprake van een blinde vlek? Zolang ethiek primair als een bedrijfsrisico wordt gezien en niet als een serieuze strategische keuze, waaruit blijkt dat de bestuurders begrijpen dat een onderneming naast financiële ook maatschappelijke verantwoordelijkheden heeft, verwacht ik geen verbetering.