‘Dollar-Loek’. Professor Winter, executive lecturer Healthcare entrepreneurship aan Nyenrode. Churchill-bewonderaar en kasteeleigenaar. Limburger Loek Winter is de archetypische en meest markante zorgondernemer van de Lage Landen.

Zeker nu hij met zijn ziekenhuisbedrijf MC Groep inmiddels twee grote private ziekenhuizen in handen heeft; de IJsselmeerziekenhuizen in Lelystad en sinds twee jaar ook het Slotervaartziekenhuis in Amsterdam. Tel daarbij op een keten aan diagnostische centra, een reeks deelnemingen en een antroposofische GGZ-instelling en het plaatje van 's lands eerste zorgmagnaat is compleet.

Wie is Loek Winter eigenlijk? En hoe opereert hij in de Nederlandse zorg?  Follow the Money wilde alles weten van deze beeldbepalende figuur binnen ons marktgerichte zorgstelsel en ging op onderzoek uit. 

Kamervragen

Zorgbestuurders die zich royaal laten belonen trekken onvermijdelijk de aandacht van politici. Zeker als die zorgbestuurders ook nog eens uitgesproken zakenmensen zijn. PvdA-Kamerleden John Kerstens en Lea Bouwmeester stelden in de afgelopen maanden meerdere malen vragen over Winter en zijn MC Groep. Directe aanleiding: bestuurders Winter en Willem de Boer, een oud-bankier, ontvangen zowel bij het Slotervaart als bij de IJsselmeerziekenhuizen een salaris als bestuurder en kwamen daarmee in 2014 uit op ruim 281.000 euro per persoon. Ruim boven de WNT-norm (Wet Normering Topinkomens) van zo'n 179.000 dit jaar, dachten de PvdA-ers: ‘Dat kan toch niet deugen?’

Een antwoord daarop is er nog niet. Minister Edith Schippers zegt dat het CIBG - een uitvoeringsinstantie van het ministerie - zal moeten toetsen of de beloning van Winter en De Boer door de beugel kan - maar wanneer die tot een oordeel komen is nog niet bekend. Het ministerie laat weten dat het CIBG inmiddels met het onderzoek is gestart.

'We willen 100 procent inzet leveren voor ieder ziekenhuis, zo zijn we op in totaal een deeltijdfactor van 150 procent beland'

Loek Winter en Willem de Boer zijn niet onder de indruk. In een recent interview in de Volkskrant noemt Winter de discussie over zijn salaris 'volstrekt oninteressant'. 'We hebben miljoenen in het ziekenhuis gestoken. Daarvoor heb ik ook wat bij de bank moeten lenen. Wat ik aan salarissen ontvang gebruik ik ook weer om dat af te lossen. Wat er dan overblijft aan salaris, ligt onder de norm.' Tegenover Follow the Money vult hij aan zo'n 80 uur per week in touw te zijn. 'We hebben overwogen om een 50 procent deeltijdfactor in te voeren voor het besturen van beide ziekenhuizen. Maar we willen ook 100 procent inzet leveren voor ieder ziekenhuis, zo zijn we op in totaal een deeltijdfactor van 150 procent beland.'

Kwijtgescholden leningen

Maar niet alleen de beloning van Winter en de Boer trok de aandacht van de Kamerleden. Ook waren Kerstens en Bouwmeester nieuwsgierig naar de wijze waarop de MC Groep als bedrijf in de ziekenhuiszorg opereert. Geldt de royale rente die De Boer en Winter trekken uit hun eigen lening aan de ziekenhuizen niet als een verkapte vorm van winstuitkering? Gaat het succes van het bedrijf niet ten koste van het publieke belang in de gezondheidszorg? Waarom heeft het Antoni van Leeuwenhoek - buurziekenhuis en koper van verschillende onderdelen van het Slotervaart - eigenlijk 5 miljoen euro uitgeleend aan de MC Groep? En hoe zit het eigenlijk met al het geld dat geleend werd van overheden om de IJsselmeerziekenhuizen in 2008 te redden van de ondergang?

De MC Groep ontving 21,6 miljoen euro aan staatssteun

De Kamerleden hebben het over 4 miljoen euro, geleend bij de gemeente Lelystad en de provincie Flevoland. Het geld is nog niet terugbetaald. En dat blijkt ook niet meer te gaan gebeuren. Follow the Money onderzocht de steun die MC Groep voor de IJsselmeerziekenhuizen ontving van de overheid en komt zelfs op een totaal van 9,6 miljoen euro aan kwijtgescholden leningen van drie overheden en 12 miljoen rechtstreekse steun van de NZa. Ofwel: de MC Groep ontving 21,6 miljoen euro aan staatssteun voor het overnemen van de IJsselmeerziekenhuizen. 

Big business 

In 2012 maakten we bij Follow the Money voor het eerst kennis met Loek Winter. Zijn naam was toen al jaren een begrip. 'Health Care is big business,' zei de opvallende zorgzakenman in dat jaar op een belangrijk sales event in het Noordwijkse Hotel Huis ter Duin. Hij vergeleek de zorg met een ongepolijste diamant en maakte zijn gehoor lekker met rendementen van 7,5 procent. 'De marges in de gezondheidszorg zijn erg hoog', sprak Winter zijn ondernemende collega's toe. 'We kunnen allemaal heel erg veel geld verdienen.'

Daar spreekt de harde zakenman, of 'Dollar-Loek', zoals de medische wereld Winter de afgelopen decennia leerde noemen. Maar dat is niet het beeld dat Winter van zichzelf heeft. In gesprek met Follow the Money benadrukt hij vooral hoe weinig hij eigenlijk persoonlijk heeft verdiend aan zijn zorgondernemingen. 'Ik heb nauwelijks eigen vermogen op kunnen bouwen. Maar ik ben niet zielig hoor. Mijn vrouw heeft ook een goede baan en ik heb natuurlijk wel iets van een inkomen.'

Het voornaamste gezicht dat de 57-jarige dokterszoon uit het Limburgse Voerendaal laat zien aan de buitenwereld, is dat van een hardwerkende, selfmade zakenman. Een ambitieuze arts die een geplaveide en financieel zekere toekomst verruilde voor een groots en meeslepend bestaan als ondernemer.  

Zijn grootste succes: een keten medisch diagnostische centra, de DC klinieken, inmiddels twintig jaar oud en bestaande uit veertien klinieken. Winter vertelt met hoorbaar enthousiasme over dit geesteskind. 'We hebben net het twintigjarig bestaan gevierd. Het is fantastisch: we leveren twintig procent goedkopere zorg. En we hebben pas nog een prijs in ontvangst mogen nemen voor patiëntvriendelijkheid.'

Ruim een decennium voor de marktwerking officieel in de zorg geïntroduceerd werd – en voor het überhaupt legaal was – begon Winter al op eigen houtje te privatiseren in de zorg. Als jonge radioloog had hij het wel naar zijn zin in de  maatschap binnen het Amsterdamse Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG), maar ergerde hij zich aan het systeem waarin hij kwam te werken. Winter zag kansen om het anders te doen. 'Dat was voor mij de motivatie, begin jaren negentig, om voor mezelf te beginnen', vertelt hij het publiek op het congres MedExperience in 2015. 'Ik heb me eigenlijk jarenlang heel eenzaam gevoeld. Ik vond dat het beter kon en dat besprak ik met mensen. Die zeiden dan “mja, het kan wel, maar het gaat zo toch ook best goed?”.'

'We hebben nooit winst gemaakt met de DC Klinieken. De winst zit hem in de groei van het bedrijf' 

Hij besloot een een privaat diagnostisch centrum op te richten. 'We begonnen in 1995 met een focuskliniek aan het Leidseplein. Toen was het illegaal om het kostendeel te declareren. Dus ik had een soort omweg gecreëerd waarbij ik een buitenpost werd van het OLVG en ik had met de verzekeraar [ziekenfonds ZAO, EvA] een grijze afspraak gemaakt. De geldstroom liep dan zo via het OLVG en we hadden een bv'tje opgericht, dat was eigenlijk ons eerste winkeltje.' Winter mocht alleen het honorariumdeel declareren bij Agis. De kliniek werd een succes – mede door goed in te spelen op de wachtlijsten in de zorg die destijds een groot probleem vormden – en groeide uit tot een keten van inmiddels tien diagnostische centra, de DC Klinieken.

Winter: 'Maar we hebben nooit winst gemaakt met de DC Klinieken. De winst zit hem in de groei van het bedrijf.'

Eindelijk marktwerking

Naast eigen klinieken richtte Winter samen met kennis Jaap Maljers medisch georiënteerd organisatieadviesbureau Plexus op, dat later werd overgenomen door KPMG. Toen in 2006 de gezondheidszorg formeel geprivatiseerd werd, kwam de carrière van Winter als zorgondernemer helemaal goed van de grond. 'Mijn tijd is gekomen', zegt hij over de stelselwijziging, in een interview met auteurs Eric Bassant en Klaas Meersma voor het boek Een kwestie van lange adem. En inderdaad, die stelselwijziging bracht volop nieuwe kansen om geld te verdienen in de zorg. Hij kocht de panden van de Jan van Goyenkliniek en vertrok bij het OLVG. Winter werd medisch directeur van de kliniek, die functioneert als een buitenpoli van het OLVG en het Slotervaartziekenhuis, toen net overgenomen door Aysel Erbudak en Jan Schram.  

In het ochtendgloren van marktwerking in de zorg lonkte een nieuwe, onweerstaanbare uitdaging naar zakenman Winter: de ziekenhuiszorg. Daar fantaseert Winter in 2008 over in een portret in het tijdschrift Arts en Auto. Hij is dan onder meer bezig een belang te verwerven in het Zuwe Hofpoort ziekenhuis in Woerden. Meerdere ziekenhuizen, prettig en klantgericht aangekleed, voorzien van een aantal winkeltjes zoals je ze ook ziet in de vertrekhal van vliegveld Schiphol, zo ziet Winter het voor zich. Alles in het teken van de klant. En zakelijk gezien: 'Een afgeslankt ziekenhuis dat basiszorg levert en tevens nadrukkelijk kiest voor enkele specialismen waar het goed in is.'

Zo tekent Arts en Auto de 'filosofie' van Winter op. Geen uniek idee overigens, Winter verkeerde met zijn visie in het gezelschap van generaties beleidsmakers die al sinds de jaren '80 pleitten voor een of andere vorm van concentratie van specialismen en breed toegankelijke basiszorg.

De ziekenhuiszorg is dan een nog nauwelijks ontgonnen terrein voor zorgondernemers en is voor Winter dé kans om zijn ideeën over ondernemerschap in de zorg in de praktijk te brengen. 'Het vereenvoudigen van de zorg, daar zit de grootste rendementswinst', zal Loek later zeggen in een videointerview voor consultant Prometheus Healthcare. 'Een beperkt productportfolio te kiezen, dat heel veel te doen en heel goed te doen. Een beetje wat Apple ook doet.'  

Zorgondernemers moeten creatief en innovatief zijn, aldus Winter in hetzelfde gesprek. 'Denk aan de hele internetontwikkeling. Kijk naar emails, dat is natuurlijk veel efficiënter dan de klassieke post die we eeuwenlang gehad hebben. Daar zit ondernemerschap achter'

De ultieme kans doet zich voor wanneer de IJsselmeerziekenhuizen in de Flevopolder in 2008 dreigen om te vallen. In een gesprek met Follow the Money, begin 2014, herinnert Winter zich het moment waarop hij daar lucht van kreeg. 'Ik kwam Norbert Hoefsmit tegen in augustus 2008. Hij meldde dat-ie interim bestuurder van dit ziekenhuis was en dat het waarschijnlijk zou gaan failleren. Als ik belangstelling had kon ik me melden.'

Aldus geschiedde. Naast Winter meldden zich nog vijf partijen. Investeerder Sequoia, bestaande uit bankiers Willem de Boer en Dirk Brouwer, en Winter bleven over als serieuze overnamekandidaten. Winter 'We hebben besloten om het samen te doen omdat we aanvullende capaciteiten hadden. Willem vanuit de financieel-analytische hoek, ik uit de medische hoek.'

Professor Winter

De overname van een ziekenhuis bezorgt Loek Winter een ware sterrenstatus als zorgondernemer. Hij is niet de eerste ondernemer in de ziekenhuiszorg, Jan Schram en Aysel Erbudak hadden jaren eerder al de Slotervaartziekenhuizen overgenomen. Maar hij is beslist de meest salonfähige. En het stopt niet met de overname van een ziekenhuis. Winter maakt duidelijk dat zijn ambitie bij meerder ziekenhuizen ligt en neemt en passant ook nog de faillerende antroposofische GGZ-instelling Zonnehuizen over. Daarnaast investeert Winter in meerder zorgondernemingen, waaronder de Thomashuizen. Het nieuwste project van Winter is ziekenhuis de Sionsberg in Dokkum, dat vorige week nog feestelijk heropend werd.

De overname van een ziekenhuis bezorgt Loek Winter een ware sterrenstatus als zorgondernemer 

Lobbyvereniging Veroz nodigde Loek Winter bovendien uit om een door haar gesponsorde leerstoel aan de Nyenrode Business Universiteit te komen bezetten. En zo mag Loek Winter zich vanaf 2011 Hoogleraar Healthcare Entrepreneurship noemen. Een functie die hij per 2014 overigens weer neerlegde wegens tijdgebrek. Winter bleef er overigens tot op heden 'executive lecturer'.

Loek Winter liet de universiteit een gedachtegoed na waarin ondernemen tot een soort idealisme lijkt te zijn verheven. Zijn inaugurele rede Zorgondernemerschap als therapie leest als een door de denkbeelden van Ayn Rand geïnspireerde  lofzang op ondernemers in het algemeen, op 'Mannen met guts' en op zorgondernemerschap in het bijzonder. Winston Churchill, blijkbaar een persoonlijke held van Winter, wordt opgevoerd om duidelijk te maken dat de ondernemer een trekpaard is en niet een geldwolf of een melkkoe. Met econoom Schumpeter spreekt Winter ook van 'leiders, vernieuwers, de belangrijkste actoren die de economie voortstuwen, zelfs als zij geen eigenaar van het bedrijf zijn.' Het gaat de ondernemer trouwens niet om geld, maar om een soort onstilbare drang om de wereld te veranderen. De ondernemer als onstuitbare idealist dus.

Ondernemers zijn innovators, initiators, doorzetters, teambuilders en durfals in Winters visie. Ze hebben passie, zitten met hun eigen geld in de zaak, leven op concurrentie en willen telkens nieuwe bedrijven beginnen. Aan de lijst van deugden van de ondernemer lijkt geen einde te komen in de inaugurele rede van Loek Winter.

Wat voor een soort ondernemer is Winter zelf? Publicist Willem Wansink, gespecialiseerd in de zorg, kent de oud-radioloog persoonlijk en maakte van de inaugurele rede een boekje. 'Ik ken Loek Winter als uiterst betrouwbaar. Hij doet wat hij zegt.' Wansink vergelijkt Winter met Aysel Erbudak. 'Als je Erbudak een hand geeft, moet je daarna je vingers natellen. Als je Loek Winter een hand geeft, kijkt hij je recht in je ogen. En geef je hem de volgende dag gerust weer je hand.'

'Ondernemerschap is mijn tweede natuur,' zegt Winter zelf tegen het magazine van de universiteit van Maastricht. 'De zorg is ernstig ziek,' aldus Winter en ziekenhuizen hebben een 'schop onder de kont' nodig. 'Daarvoor zijn marktwerking en ondernemerschap onmisbaar'.

Maar ook weer niet teveel marktwerking. Loek Winter vindt dat de overheid garant moet staan voor bepaalde systeemfuncties van een ziekenhuis. 'Niet voor alle typen zorg is marktwerking geschikt. Denk aan een Eerste Hulp of een intensive care.’ In een televisie-interview met Omroep Flevoland betwijfelt Winter ook of marktwerking in Emmeloord wel zo handig is.

In Emmeloord staat een dependance van de MC Groep, maar ook een van het Sneker Sint Antonius Ziekenhuis. In dit geval acht Winter concurrentie niet zo functioneel. 'In Emmeloord heb je belang bij zo min mogelijk zorgaanbieders, omdat je dan voor hetzelfde geld een maximum aan zorg kan aanbieden. Als je dat geld verdeelt over meerdere zorgaanbieders is er wel marktwerking, maar komt dat de klant niet ten goede.' Beter blijft er één instelling bestaan in de polderplaats, volgens de professor. 'Als je de gelden die besteed worden door beide instellingen zou samenvoegen, zou je meer zorg kunnen bieden.'

'Wat voor een type is nou de ondernemer die actief wordt in de zorg?' vraagt Winter zich retorisch af. 'Het internet meldt dat een ondernemer iemand is die voor eigen rekening en risico een bedrijf heeft en dat ook runt. Hij heeft een concept en durft risico's te nemen.' De zorgondernemer zou een voorbeeld moeten nemen aan Joop van den Ende, aldus Winter. 'De zorgondernemer neemt een maatschappelijke verantwoordelijkheid.' Zorgondernemers zijn in de wereld van Loek Winter naast deugdelijke, productieve durfals vooral 'sociale innovators'. Die het publieke belang dienen en publieke en private geldstromen dan ook netjes uit elkaar houden. Liefst betalen ze de overheid ook nog wat wanneer ze een ziekenhuis overnemen. 'Een ziekenhuis mag nooit gratis in handen vallen van een investeerder.'