Het rijtje grote affaires in de corporatiesector stemt mismoedig. Bij het Amsterdamse Rochdale was sprake van ernstige malversaties. Er volgde een claim van 6 miljoen euro op de bestuursvoorzitter. De zaak rond het cruiseschip de SS Rotterdam kostte het Rotterdamse Woonbron 235 miljoen euro. Het Maastrichtse Servatius moest het gewraakte semi-commerciële Campus-project beëindigen en verspeelde daarmee 67 miljoen euro. Het kleine WSG uit Geertruidenberg deed een aantal slecht doordachte investeringen in grond en zorgvastgoed, ging technisch failliet en wordt in vijf jaar tijd met 121 miljoen euro aan saneringsgeld uit het moeras getrokken. Met de afhandeling van het monumentale derivatendrama van Vestia is een bedrag gemoeid van 2 miljard euro.

Misrekeningen

Dat waren de grote zaken. Daarnaast was er een lange reeks misrekeningen, blunders en dommigheden die corporaties in alle maten en soorten tot op de dag van vandaag handen vol geld kosten. Een klein aantal verdween en ging op in grotere corporaties. Grondposities zonder bouwbestemming en kostenoverschrijdingen in de activiteitenportefeuille zijn regelmatig voorkomende bleeders. In de hele sector zijn daar jaarlijks tientallen miljoenen mee gemoeid.

Veelzeggend is dat een groot aantal corporaties met een bedenkelijk lage kasstroom kampt. Verder staan er op het moment veertien onder verscherpt toezicht van het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV). Het zijn allemaal signalen dat er in de sector veel fouten worden gemaakt en dat het interne toezicht die blijkbaar niet weet te voorkomen.

Effectief toezichthouden op woningcorporaties is dus lastig, maar hoe komt dat? Corporaties zijn geen complexe organisaties. PvdA-coryfee Bram Peper ging vorig jaar in een interview met Het Financieele Dagblad nog een stapje verder. Hij schamperde dat je een woningcorporatie ‘met je pink kunt besturen.’  Toezicht op corporaties zou dan eigenlijk ook geen probleem mogen zijn.

Gladstrijken

Het klinkt paradoxaal, maar de sector heeft last gehad van rugwind. Vanaf de verzelfstandiging van de sector, in de tweede helft van de jaren negentig, tot aan het inzakken van de woningmarkt in 2008, waren het gouden tijden voor de sector. De verkoopprijzen van woningen stegen jaar in jaar uit. Een sector met 2,4 miljoen woningen wordt dan, in ieder geval op papier, voortdurend rijker. Woningcorporaties konden ieder financieel probleem gladstrijken door een paar leeggekomen, liefst volledig afgeschreven woningen op de markt te gooien: kassa!

Vestia’s Erik Staal geldt als hét voorbeeld van zo’n volkshuisvestelijke zonnekoning: la corporation c’est moi

In die economische omgeving ontstond een categorie bestuurders die zichzelf als topondernemer ging zien. Dat is gevaarlijk, want zo’n zelfbeeld is moeilijk verenigbaar met de aard van het corporatiebedrijf. Vestia’s Erik Staal geldt als hét voorbeeld van zo’n volkshuisvestelijke zonnekoning: la corporation c’est moi. Maar hij was zeker niet de enige. Varianten op dat type kwamen in de hele sector voor.

Tegenover een bestuurder met dergelijke neigingen moet een zeer stevige raad van commissarissen staan. Persoonlijkheden die zo iemand terug naar zijn hok kunnen sturen of anders ontslaan. Daaraan heeft het te vaak ontbroken. Als ieder probleem is op te lossen met het ‘verpatsen van een paar hutten’, lijkt het al snel alsof er helemaal geen problemen zijn. Daarmee leg je de kiem voor een luie toezichtcultuur.

Kritische zin

Soms raakten de commissarissen ook nog diep onder de indruk van de voortvarendheid en de schijnbare bekwaamheid van de directeur-bestuurder. Dan hoef je niet veel kritische zin meer te verwachten. In het Rochdale-rapport uit 2009, van adviesbureau Vlug, staat een interessante conclusie: ‘De Raad van Commissarissen had een ongezond vertrouwen in de bestuursvoorzitter.’ Zulk blind vertrouwen bleef zeker niet beperkt tot de commissarissen van Rochdale.   

Bij een luie toezichtcultuur past ook dat er minder kritisch wordt geworven. In veel raden van toezicht vind je accountants, voormalige politici, managers uit het bedrijfsleven, managers uit de zorg of het onderwijs en allerlei consultants. Zonder twijfel ervaren en goedwillende mensen, maar over het algemeen niet in het bezit van de voor een commissaris noodzakelijke kennis over het corporatiewezen.

Dat bij de commissarissen de benodigde kennis regelmatig ontbreekt is geen geheim

De sector werkt met allerlei begrippen die in het bedrijfsleven of in andere middenveldsectoren totaal onbekend zijn: onrendabele top, maatschappelijk rendement, betaalbaarheid, leefbaarheid, volkshuisvestelijke exploitatiewaarde, huursombenadering, faciliteringsruimte. De lijst is eindeloos. In een raad van commissarissen heb je mensen nodig die kunnen lezen en schrijven met dergelijke begrippen. Dat zijn de mensen waarmee de directeur-bestuurder volwaardig kan sparren en die echt begrijpen waarmee hij bezig is. Die kennis is absoluut noodzakelijk als je als raad de bestuurder goed wilt controleren.

Cursussen

Dat de benodigde kennis regelmatig ontbreekt is geen geheim. De Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties (VTW) organiseert niet voor niets regelmatig tweedaagse introductiecursussen voor nieuwe commissarissen. Dat klinkt mooi, maar heeft ook iets vreemds. Gaan nieuwe commissarissen van Philips of Akzo Nobel ook op cursus om het vak te leren? Natuurlijk niet, die mensen zijn juist commissaris geworden omdat ze de noodzakelijke kennis en ervaring al in ruime mate in huis hebben. Dat zou bij corporaties niet anders moeten zijn.  Blijkbaar worden nogal eens de verkeerde mensen geworven.

Ook het VoorzittersRegister Woningcorporaties gaat er overduidelijk van uit dat het kennisniveau niet altijd toereikend is. Een voorzitter kan zich pas laten inschrijven nadat hij een examen heeft gehaald. Daarmee hopen de initiatiefnemers op den duur het gemiddelde niveau van de honderden voorzitters te verhogen.

Blindvaren

Stef Blok, minister van Wonen en Rijksdienst, eist ook effectiever toezicht op woningcorporaties. Hij heeft  laten weten het niet langer aanvaardbaar te vinden als commissarissen blindvaren op de informatie die ze van de directeur-bestuurder krijgen. Ze moeten onafhankelijke informatie zien te vergaren over hoe de corporatie er werkelijk voor staat. Informatie die bij de directeur-bestuurder vandaan komt, is mogelijk opgeschoond.

Ondertussen is het ook mogelijk geworden om commissarissen hoofdelijk aansprakelijk te stellen voor hun falen. Acht voormalige commissarissen van Servatius hadden de primeur, maar ontsprongen de dans. De rechter stelde onlangs dat strenger toezicht de schade wellicht had kunnen voorkomen, maar dat betekende volgens hem niet meteen dat de toezichthouders slecht werk hadden geleverd. In elk geval weet iedere commissaris van een corporatie nu dat zijn functie meer is dan een vrijblijvende hobby. Dat is pure winst.

Respect

Is het interne toezicht aan de beterende hand? Deels wel. Je ziet dat er meer gezocht wordt naar commissarissen met verstand van zaken. Neem Martien Kromwijk, de nieuwe voorzitter van de raad van commissarissen van De Kombinatie in Zeist, dat is een voormalige directeur van Woonbron. Ron de Haas, zijn collega bij SSW, uit de buurgemeente De Bilt, is een voormalig bestuurslid van Ymere. Dergelijk mannen weten van de hoed en de rand. Een directeur-bestuurder zal respect hebben voor hun kennis en ervaring.

er komen nog steeds mensen terecht in raden van commissarissen waarvan je je afvraagt wat ze daar doen

Maar er komen nog steeds mensen terecht in raden van commissarissen waarvan je je afvraagt wat ze daar doen. Een gevaar is dat de werving vaak uit handen wordt gegeven. Werving- en selectiebureaus maken graag goede sier met ‘zwaargewichten’. Accountants, bedrijfskundigen en consultants staan daarom in ruime mate op de shortlists. Dat komt nu eenmaal goed over bij de klant. Maar misschien is een intelligente oud-boekhouder van een kleine corporatie in de provincie wel een veel betere optie.

Belangenverstrengeling

Verder blijf je voortdurend vreemde zaken tegenkomen. Waarom is  Hans Janssen, de burgemeester van Oisterwijk, voorzitter van de raad van commissarissen van De Kleine Meierij? Oisterwijk ligt een kilometer of vier af van het gebied waarin De Kleine Meierij actief is. Janssen is ook voorzitter van het CDA in Noord-Brabant en drie van de vier gemeenten in het werkgebied van De Kleine Meierij hebben ook een burgemeester van die politieke signatuur. Zij mogen volgens de regels geen commissaris zijn van de lokale corporatie, collega en partijgenoot Janssen wel. Het klinkt slim, maar ook hier is de gouden regel dat het verstandig is om zelfs de schijn van belangenverstrengeling te vermijden. 

Je kunt je verder bijvoorbeeld afvragen waarom de onlangs afgetreden voorzitter van de raad van commissarissen van SCW in Tiel, Luuk Smith, van 2001 tot 2013 commissaris was. Het is gangbaar om hoogstens twee periodes van vier jaar aan te blijven. De man viel ongetwijfeld onder een oude regeling, maar iedereen begrijpt dat na 12 jaar een commissaris totaal is vergroeid met de corporatie. Voor een commissaris is dat nadrukkelijk niet de bedoeling

Confrontatie

Woningbouwvereniging  Hoek van Holland is een ander opmerkelijk geval. Het lijkt daar of de raad van commissarissen de macht heeft gegrepen. Heel ongebruikelijk is dat twee commissarissen niet zijn opgestapt na het verstrijken van hun termijn, maar doorgaan met de status van betaald adviseurs. 

De bereidheid om de confrontatie aan te gaan is noodzaak. een consensus-model én scherp toezicht zijn moeilijk te combineren

En dan is er de zaak Beter Wonen uit Hippolytushoef op het voormalige Zuiderzee-eiland Wieringen. Daar ontstond een slepend conflict tussen de raad van bestuur en de interne toezichthouders van de woningbouwvereniging. Er werden over en weer rechtszaken aangespannen, koepelorganisatie Aedes werd erbij gehaald en zelfs de minister heeft de partijen gemaand om tot een vergelijk te komen. Van effectief toezicht is ondertussen geen sprake meer.

Ongetwijfeld zal een van de eindconclusies van de parlementaire enquête zijn, dat een veel beter intern toezicht een basisvoorwaarde is voor een goed functionerende corporatiesector. Daarvoor moeten drie zaken wezenlijk veranderen. Het kennisniveau moet flink omhoog, commissarissen moeten veel onafhankelijker staan ten opzichte van hun corporatie en de directeur-bestuurder en er moet een bereidheid zijn om, als dat noodzakelijk is, de confrontatie met de directeur-bestuurder vol aan te gaan. Voor dat laatste is het de hoogste tijd, want een consensusmodel én scherp toezicht zijn moeilijk te combineren.

Peter Hendriks is gastauteur van Follow the Money. Hij is als zelfstandig consultant gespecialiseerd in het doorlichten van woningcorporaties in opdracht van Raden van Toezicht. De komende maanden zal hij voor Follow the Money de parlementaire enquete naar de woningcorporaties volgen en van commentaar voorzien.

Email: P.Hendriks.Senior@Gmail.com