Op dinsdag 27 oktober 2015  landde het eerste Ryanair toestel op Nederlands nationale luchthaven, de thuisbasis van 'onze' KLM. Daarmee had Schiphol overigens geen primeur, al vanaf 2007 vertrekken Ryanairtoestellen vanaf Maastricht. Maar met de departures vanaf Schiphol die op die eerste landing volgden, raakt Ryanair de nationale luchtvaartbelangen in het hart. Inmiddels is deze prijsvechter een rechtstreekse concurrent aan het worden van de KLM.

Opkomst prijsvechters

Deze ontwikkelingen liggen juist nu gevoelig, omdat Air France-KLM onder vuur ligt, door de geplande kostenbesparingen, pilotenstakingen en reorganisaties. Air France-KLM zal de handschoen moeten opnemen tegen prijsvechters als Ryanair. Dit Ierse bedrijf maakte na de oprichting in 1985 door zakenman Tony Ryan een stormachtige ontwikkeling door. Begonnen als gewone vliegmaatschappij, veranderde het na enkele jaren van koers om zich volledig te richten op low-cost flights binnen Europa, volgens het no frills-concept. Dat wil zeggen: ontdaan van franje als gratis hapjes en drank. Ryanair beschikt nu over 65 bases van waaruit gevlogen wordt, voert dagelijks 1600 vluchten uit naar 194 bestemmingen en vervoert daarmee jaarlijks meer dan 100 miljoen passagiers. LCC's (Low Cost Carriers) als Ryanair weten door hun businessmodel zonder fratsen al jaren marktaandeel af te snoepen van de gevestigde Flag Carriers, nationale luchtvaartmaatschappijen, zoals KLM. Het zakelijk succes van Ryanair valt af te lezen uit de cijfers: het bedrijf boekte slechts één keer in de afgelopen tien jaar geen winst. Dat was in boekjaar 2008/2009 toen er wereldwijd veel minder werd gevlogen ten gevolge van de financiële crisis. Sinds dat jaar is het nettoresultaat vrijwel elk jaar omhoog gegaan, met 2014 als voorlopig hoogtepunt: een netto winst van 867 miljoen euro. Ter vergelijking: KLM boekte afgelopen jaar een winst van 341 miljoen euro en dat beeld was dan nog vertekend, want de winst uit operationele activiteiten bedroeg 'slechts' 175 miljoen euro. Terwijl er bij Ryanair 9.500 mensen werken tegenover 30.700 werknemers bij KLM. Ryanair is niet de enige succesvolle prijsvechter. Ook het tien jaar jongere EasyJet doet het niet slecht. Weliswaar maakt dat bedrijf niet zulke mooie winsten als zijn Ierse concurrent, maar met een nettowinst van 450 miljoen euro afgelopen jaar kan ook deze maatschappij terugblikken op een recordjaar. Tegelijkertijd legden veel traditionele Flag Carriers, nationale luchtvaartmaatschappen, het loodje. Sabena en Swissair bijvoorbeeld.  Zo'n nationale luchtvaartmaatschappij beschikt over speciale faciliteiten en privileges van het land van vestiging, zoals landingsrechten. Nederland heeft ook zo'n Flag Carrier: KLM.

Er woedt al jarenlang een felle concurrentie-strijd in de Europese luchtvaartindustrie

Er woedt al jaren een felle concurrentiestrijd in de Europese luchtvaartindustrie. Niet alleen de Low Cost Carriers en de traditionele maatschappijen vechten om de gunst van de passagiers, ook opkomende maatschappijen uit de Golfstaten betreden het strijdperk, waar ze het verdienmodel van de traditionele Flag Carriers bedreigen. Naast Air France-KLM dus ook Lufthansa, Iberia en British Airways. Dat blijkt opnieuw uit de cijfers. Neem Lufthansa, neem KLM. Het Duitse Lufthansa toont over de afgelopen zeven jaar slechts één keer een positieve uitschieter. Voor de rest zijn er twee verliesjaren te zien; op dit moment kwakkelt het bedrijf rond break-even. KLM toont niet veel betere cijfers, al boekte dat het afgelopen jaar een fraaie winst. Maar vergeleken met de netto marges die de LCC's halen, blijven de traditionele carriers ver achter. Om een idee te geven: Lufthansa behaalde vorig jaar een winstmarge van 2,6 procent tegenover 11,7 procent voor EasyJet en maar liefst 18,4 procent voor Ryanair, ruim zeven keer zoveel als Lufthansa.

De luchtvaartwereld verandert

Wat is er dan aan de hand in de luchtvaart en specifieker, wat is er mis met KLM? Vooral de liberalisering van de Europese luchtvaartmarkt zorgt voor deining in de markt.  De Europese interne markt is in 1993 al geliberaliseerd, op de cabotage-rechten na, die vluchten door buitenlandse carriers tussen twee punten in een ander land mogelijk maken. Finland, Oostenrijk en Zweden zijn op dat moment net toegetreden tot de EU, de vrije interne luchtvaartmarkt bestrijkt daarmee bijna geheel West-Europa. In een artikel in vakblad Vervoerswetenschap, september 2010, stelt luchtvaarteconoom prof. Jaap de Wit, dat 'de les die uit deze deregulering te trekken valt, is dat de beoogde concurrentie in een vrije luchtvaartmarkt hand in hand zal gaan met een toenemende marktconcentratie, die zijn weerslag kan hebben op de beoogde concurrentietoename'.

Niet alleen de concentratie, maar ook de concurrentie in de Europese luchtvaart is grondig veranderd

Volgens De Wit is sinds 1995 niet alleen de concentratie, maar ook de concurrentie in de Europese luchtvaart grondig veranderd. Transfers via de Europese hubs zijn omvangrijke markten gaan vormen, waarop netwerkcarriers sterk met elkaar concurreren. Vervolgens deed een nieuw businessmodel opgeld: de Low Cost Carrier. De opkomst van deze prijsvechters na 1980 kwam rond de eeuwwisseling tot volle wasdom in de Europese markt en is veel invloed op de prijs- en frequentieconcurrentie van de Europese luchtvaart gaan uitoefenen. LCC’s als EasyJet hebben van meet af aan de directe concurrentie met de bestaande netwerkmaatschappijen gezocht door ook de grotere hubs - zoals Schiphol en Heathrow - te bedienen, waardoor ook minder prijsgevoelige (zaken)passagiers van hun diensten gebruik gingen maken. 'Ultra-LCC’s' als Ryanair hebben die directe concurrentie aanvankelijk gemeden door hoofdzakelijk de secundaire luchthavens met elkaar te verbinden en hoogstens een indirecte concurrentie met de traditionele netwerkmaatschappijen aan te gaan op parallelle routes. Maar onlangs heeft Ryanair aangegeven nu verder te willen groeien op Schiphol. Volgens luchtvaartonderzoeksbureau Airline Profiler is het Europese marktaandeel van de LCC's tussen 2005 en 2013 bijna verdubbeld van circa 17 procent in 2005 naar 32 procent acht jaar later (zie onderstaand diagram).

Evolution of market shares- focusing the European Market- (FSC vs. LCC) – comparing 2005 to 2013 Bron: Airline Profiler

Transavia

Wereldwijd liggen de percentages wat lager (22 respectievelijk 23 procent) en dat is weer een gevolg van hoe de internationale luchtvaart georganiseerd is. Intercontinentale vluchten met bijbehorende landingsrechten zijn traditioneel geregeld in bilaterale verdragen op regeringsniveau tussen landen. Dat is met tientallen luchtvaartverdragen een zeer gereguleerde markt, dus heel anders dan de geliberaliseerde Europese markt. Problemen ontstaan wanneer een land om economische redenen veel minder gaat vliegen op een ander land, waarmee het een bilaterale overeenkomst heeft gesloten. Wat moet dat andere land dan doen?  'Zodra een LCC voelt dan een Flag Carrier niet kan of wil leveren, dan zegt zo'n LCC: laat mij dat maar doen', aldus emeritus hoogleraar Logistiek management Hugo Roos. Op deze manier zetten LCC's niet alleen de traditionele maatschappijen onder druk, maar met name ook de luchthavens, die immers gebaat zijn bij zoveel mogelijk vluchten. 'Er staan grote belangen op het spel,' zegt Roos ook. 'Ryanair heeft laten weten op Schiphol verder te willen groeien. KLM zit die ambities in de weg. Ryanair zou de perfecte partner kunnen zijn van KLM, waar het KLM niet voldoende lukt om Transavia te doen uitgroeien tot low-cost feeder voor het intercontinentale netwerk'.

De belangen van KLM zullen het afleggen tegen de belangen van Air France

Professor Roos verwacht dat de belangen van KLM het zullen afleggen tegen de die van Air France. Door het vasthouden aan hun belangen zetten Air France en zijn piloten, volgens Roos, het concurrentiespel op de luchthaven Schiphol tussen KLM en Ryanair extra op scherp. Waarbij Roos verzucht: 'Ryanair heeft ook nog diepe zakken.' Ook de globalisering heeft het besturen er niet eenvoudiger op gemaakt. 'De moeilijkheden van goed bestuur en toezicht op een onderneming nemen toe met het kwadraat van de afstand waar deze gevestigd is'. Deze uitspraak is niet van een of andere bestuurlijke Corporate Governance official, maar van ondernemer en luchtvaartpionier Frans Swarttouw.  De uitspraak legt ook nu nog de vinger op de zere bestuurlijke plek in de huidige luchtvaartsector. Gedwongen door kostenbeheersing en de verwerving van zo veel mogelijk landingsrechten, waar ook ter wereld, gaan maatschappijen fusies en verregaande samenwerkingsverbanden aan op grote afstand. Hierdoor wordt de controle en het toezicht op de bedrijfsvoering bemoeilijkt, hetgeen weer gevolgen heeft voor de bedrijfsresultaten. Voorbeeld hiervan is de mislukte samenwerking tussen KLM en haar toenmalige Australische partner Ansett, eind jaren negentig van de vorige eeuw.

Grensoverschrijdende overnames

De concurrentieslag in de luchtvaart krijgt ook gestalte in de internationale allianties en grensoverschrijdende overnames, waarvan Air France-KLM een voorbeeld is.  Op 30 september 2003 besloten KLM en Air France tot een fusie, die in het voorjaar van 2004 haar beslag kreeg. Partijen spreken bij dergelijke gevoelige aangelegenheden graag van een fusie, waar het in feite een overname betreft. Het ging hier om een overname door de Fransen van de witte zwaan: de Franse staat heeft een belang van 17,6 procent in de combinatie tegenover een belang 5,9 procent van de Nederlandse staat. Ruim tien procent van de aandelen is in handen van het personeel, de rest staat uit bij institutionele beleggers. Overigens houdt Nederland via een ingewikkelde constructie met cumulatief preferente aandelen wel een meerderheidsbelang in KLM en behoudt daarmee toch de controle over de landingsrechten voor KLM op mainport Schiphol.

Het is eten of gegeten worden, luidde het credo destijds

'Eten of gegeten worden', luidde het credo bij de fusie. De vooruitzichten van KLM als zelfstandige luchtvaartmaatschappij waren in 2003 niet al te gunstig. De vervoersaantallen van de traditionele vliegmaatschappijen daalden en die van de LCC's stegen. Deze ontwikkeling vormde de voornaamste reden voor een koerswijziging bij Air France-KLM. Al in 2010 verkondigde de toenmalige bestuursvoorzitter van Air France-KLM, Pierre Henri Gourgeon, dat de onderneming de strategische bakens zou verzetten en de concurrentie met de prijsvechters aan zou gaan. Steeds meer (zaken)reizigers kozen voor de lagere tarieven van de prijsvechters en vlogen steeds minder business class. Jaap de Wit: ‘Dat wordt gevoeld. De businessclass vormde altijd een belangrijke inkomstenbron voor de maatschappijen. Voeg daar de gevolgen van de crisis bij en de problemen stapelen zich op.’

Internationale allianties

Air France-KLM maakt deel uit van de Sky Team Alliance, waartoe ook maatschappijen als Aeroflot en China Southern Airlines horen. De Sky Team Alliance is goed voor zo'n 70 procent van de ruim 55 miljoen passagiers die de gezamenlijke partners vorig jaar van en naar Schiphol vervoerden, aldus een rapport van de Stichting Economisch Onderzoek van de Universiteit van Amsterdam. Het doel van dergelijke allianties is de maatschappijen die erbij aangesloten zijn de mogelijkheid te geven hun klanten een uitgebreider netwerk van vluchten aan te bieden, zodat ze hun marktaandeel kunnen verhogen en hun kosten kunnen verlagen. Zij doen dit bijvoorbeeld door reizigers via de aangesloten partners een gemakkelijke transferverbinding, betere aansluitingen en gecoördineerde reserveringen te bieden. Maar volgens luchtvaartexpert Roos moet het belang van dergelijke allianties niet overschat worden: allianties zijn vooral een marketinginstrument; met wat echt belangrijk is, de luchtvaartverdragen, hebben ze niets te maken.

Verstandshuwelijk

Ofschoon topman Elbers van KLM de fusie met Air France nog vorig jaar een succes noemde, wordt daar door verschillende luchtvaartdeskundigen het nodige op afgedongen. Uit de jaarrapporten van KLM respectievelijk Air France blijkt, dat het vier keer zo grote Air France nagenoeg hetzelfde bedrijfsresultaat behaalde: 341 miljoen euro voor KLM en 349 miljoen voor Air France. De winstmarge van KLM is met 4,6 procent beduidend hoger dan de 2,8 procent bij Air France.

'Het is zorgwekkend. Air France-KLM lijdt forse verliezen'

Luchtvaartanalist Jos Versteeg van Theodoor Gilissen kwalificeerde de fusie mede daarom als 'heel erg mislukt'.  'Er zijn spanningen binnen het concern. KLM is een efficiënt bedrijf dat het redelijk goed doet en Air France is dat helemaal niet en doet het heel erg slecht. Air France heeft geld nodig van KLM', aldus Versteeg. 'Het is zorgwekkend. Air France-KLM lijdt forse verliezen', stelt ook luchtvaartdeskundige Hans Heerkens van de Technische Universiteit Twente vast. Professor Roos verklaarde: 'De Franse Flagcarrier Air France ziet graag de concurrentie van partners gecontroleerd verlopen. Dat kan in een alliantie. We mogen hopen dat de Nederlandse overheid de belangen van KLM in Parijs met kracht verdedigt ondanks het feit dat de Fransen vinden dat de omvang van een Flagcarrier in relatie moet staan met de omvang en betekenis van een land: KLM is te groot, vindt men in Parijs'. Elsevier noemde de fusie onlangs nog 'een financiële ramp'. 'De kosten kwamen nooit onder controle, zeker niet bij de Fransen. Air France leed sinds 2004 in totaal 3,7 miljard euro verlies. KLM boekte een winst van 1,2 miljard. Op de balans van France-KLM staat een langetermijnschuld van 8,3 miljard. Het eigen vermogen is na alle verliezen negatief: 167 miljoen euro. Dan ben je technisch failliet', aldus Elsevier. Kostenreductie en productiviteitsverhoging zijn voor Air France-KLM dus hard nodig in de uiterst competitieve luchtvaartmarkt, zo schrijft ook voormalig staatssecretaris Mansveld in een brief aan de Tweede Kamer van 28 oktober jongstleden. 'Bij KLM is men bezig met de invulling van de voorgenomen besparing van € 700 mln. en productiviteitsverhoging. KLM heeft in de zomer nieuwe CAO akkoorden gesloten en men is in gesprek met de ondernemingsraad over vernieuwing van mobiliteitsafspraken.'

Air France doet te weinig

Maar hervormingsbereidheid, wel te vinden bij KLM, ontbreekt vooralsnog bij de Fransen. De eerder toegezegde reorganisatie, waarbij naast de eerder aangekondigde 2900 nog eens 5000 arbeidsplaatsen zouden komen te vervallen, werd zelfs op last van president Hollande bevroren. Dit nadat afgelopen maand hevige protesten uitbraken bij Air France, waarbij directeur Pierre Plissonnier van Air France Orly en directeur personeelszaken Xavier Broseta het vege lijf moesten redden door over een hoog hek te klimmen. Broseta hield er een gescheurd overhemd en stevige schrik aan over. En recent nog maakte Air France bekend dat ze de helft minder gaat bezuinigen dan eerder was voorgenomen.

Een eerdere staking van de piloten bij Air France had het bedrijf al een half miljard euro gekost

Een eerdere staking van de piloten van Air France had het bedrijf al een half miljard euro gekost. Swen Laarveld van vakbond De Unie maakte zich, in tegenstelling tot de directie van KLM, wél zorgen over de gevolgen van die staking bij Air France. Hij ziet het uitgespaarde geld van de recente bezuiniging bij KLM 'zomaar verdampen' door de Franse toestanden. En dat terwijl uit cijfers van het CBS blijkt dat zowel personen als goederenvervoer op Schiphol 'in de lift' zit. In volgende afleveringen zal nader worden ingegaan op de vraag waarom maatschappijen als KLM en vooral Air France er maar niet in slagen hun kostenstructuur significant te verlagen. Ook zal nader worden ingegaan op de positie van Schiphol en het belang van de luchthaven voor zowel KLM als de economie van ons land. Tenslotte zal aandacht worden besteed aan de rol van de Nederlandse staat in dit dossier.