Beeld © Sjoerd van Leeuwen

Hoe kon het inhuren van zzp’ers uitgroeien tot een financieel miljoenenrisico voor bedrijven en overheden?

Met slechts zestien medewerkers en een kantoortje aan de Amsterdamse Keizersgracht was TCP een bescheiden start-up. Maar door dit administratiekantoor stroomde jaarlijks meer dan 140 miljoen euro, waarmee honderden zzp’ers van ING werden betaald. Tot TCP plotseling omviel door één wanbetaler en de risico’s bloot kwamen te liggen die freelancers lopen als zij opdrachten doen voor multinationals. Het faillissement is vandaag exact twee jaar geleden. Wat heeft de markt ervan geleerd?

Dit stuk in 1 minuut
  • Exact twee jaar geleden ging TCP failliet. Het bedrijfje zette met 16 medewerkers ruim 140 miljoen euro om als contractbeheerder en administrateur van freelancers. Het verzorgde bijvoorbeeld de betaling van 850 zzp’ers die bij ING werkten.
  • Het faillissement van TCP legde in één klap de financiële risico’s bloot van dergelijke doorgeefluiken van flexgelden van multinationals en ministeries. De kapitaalstromen zijn gigantisch, maar de marges zeer laag. Eén wanbetalende klant kan een strop van tientallen miljoenen euro’s opleveren.
  • De markt voor dergelijke intermediairs is de afgelopen jaren explosief gegroeid. De grootste huidige Nederlandse contractbeheerders beheren honderden miljoenen, zo niet miljarden euro’s aan flexgeld. In Europa groeide de opgetelde omzet van intermediairs tussen 2015 en 2019 met 50 procent.
  • De financiële risico’s die klanten van contractbeheerders lopen, worden gemaskeerd door de explosieve omzetgroei van de markt.

 

Lees verder

In deel 1 van de serie ‘De doorgeefluiken van de flexmarkt’ blikken we terug op het faillissement van TCP en de opkomst van de miljardenmarkt van de doorgeefluiken van de flexmarkt in Nederland. Hoe kon het inhuren van zzp’ers een potentieel financieel miljoenenrisico voor bedrijven en overheden worden?

Op maandag 2 september 2019 gaat een Amsterdams administratiekantoor failliet. TCP  verwerkt de administratie voor zzp’ers en uitzendkrachten die bij een handjevol klanten opdrachten uitvoeren. TCP maakt net goede sier als een snel groeiende start-up met een kantoor aan de Keizersgracht en, ondanks de bescheiden loonlijst van zestien werknemers, een omzet van ruim 140 miljoen euro.

De financiële impact van het bankroet is enorm: de fiscus vordert 7 miljoen euro aan omzetbelasting en loonheffingen, andere leveranciers hebben nog bijna 1 miljoen euro te goed en de voornaamste klant ING moet nog een vordering van naar verwachting 11 miljoen euro indienen. Ook het UWV heeft zijn definitieve vordering, nu, twee jaar later, nog niet ingediend.

Hoe heeft één administratief scale-upje zo’n miljoenenschade kunnen veroorzaken?

TCP speelde vooral zelf bankje. Met de voor zzp’ers bedoelde miljoenen als onderpand vulde het de gaten die andere wanbetalers lieten vallen

Het Nederlandse TCP, veruit de grootste dochter van de Britse TCP Group, is op dat moment niet zomaar een administratiekantoor. Het bedrijf wil een positie verwerven in de markt voor intermediairs in de Nederlandse flexmarkt. Het is een zogenaamde contractbeheerder, of broker – het administreert de contracten van bijna duizend zzp’ers. Ook is het een payroller voor honderden flexkrachten. Maar vooral speelt het bankje: met een werkkapitaaldeal bij Royal Bank of Scotland (RBS) worden de betalingen bevoorschot. Met de vrijgekomen miljoenen betaalt TCP de flexkrachten van zijn klanten.

De ambitie van TCP reikt ver. Nederland is als flexmarkt zeer ontwikkeld – alle grote organisaties drijven op grote aantallen tijdelijke arbeidskrachten – en dat biedt kansen. Wat in arbeidsbemiddelend Nederland slaagt, slaagt op den duur ook in de rest van Europa, is de gedachte. Dankzij de ING-deal draait TCP Nederland ruim driekwart van de omzet van de totale internationale groep.

In de top-100 van vaktitel Flexmarkt komt TCP in 2019 in één klap met 142,4 miljoen euro binnen, op de 26e plek. Om de ambitie te onderstrepen wordt kersvers bestuurder Rick Schevers (een half jaar voor het bankroet) voorzitter van de 28 leden tellende branchevereniging, de Bovib. Die branchevereniging is opgericht na het faillissement van contractbeheerder Corso en wil de kwaliteit van de branche verbeteren.

De val

Maar dan gaat het mis. Er blijkt een wanbetaler, uitzendbureau DeGraaf Contracting. Die partij heeft geen goede naam in de markt – een van de directeuren is bij tientallen andere faillissementen betrokken. Toch payrolt TCP 350 bouwvakkers van DeGraaf Contracting. Het is een riskante deal, want als juridisch werkgever is TCP wettelijk verplicht die lonen netjes elke maand rond de 23e te betalen. Uit eigen zak, dus. 

Als DeGraaf steeds meer facturen laat openstaan en het tekort in de miljoenen euro's loopt, moet TCP een andere bron aanboren. Dat is een groot financieel dilemma. Het spelletje debiteuren-crediteuren kan alleen gespeeld worden met de grootste klant ING: voor de bijna 850 zzp’ers die TCP voor de bank administreert, sluist ING elke maand tussen 10 en 12 miljoen euro naar TCP. Die miljoenen zijn natuurlijk bestemd voor de honderden zelfstandige ict’ers, consultants, managers en financiële professionals die bij de bank werken. TCP betaalt tijdig uit: dat kan omdat RBS het werkkapitaal voorschiet.

Maar in augustus 2019 kan dat plotseling niet meer – RBS ziet de achterstand van DeGraaf oplopen tot 8 miljoen euro en verklaart de vordering tot ‘bad debt’. De Schotse bank krijgt daardoor het recht zijn onderpand te claimen: alle activa van TCP. Maar TCP is een administratiekantoortje, een doorgeefluik – de enige noemenswaardige activa zijn de miljoenen die ING doorsluist, en dat miljoenensaldo prijkt maar een paar dagen per maand op de rekening-courant van TCP.

RBS moet het dus hebben van de juiste timing: als ING begin augustus zijn 10 miljoen euro bij TCP stort, trekt RBS de bankrekening leeg. De miljoenen zullen de zzp’ers nooit meer bereiken. Als de Belastingdienst diezelfde maand bovendien beslag laat leggen op 2,6 miljoen euro van de eerstvolgende ING-storting, ziet de bank geen perspectief meer en houdt zijn volgende 10 miljoen in. TCP gaat op 2 september failliet.

ING betaalde zijn zzp’ers dubbel, maar het ziet er niet naar uit dat de bank zijn 10 miljoen euro uit de failliete boedel terugziet

TCP-bestuurder Rick Schevers wijt het bankroet achteraf aan een ‘perfecte storm’ van tegenvallers. Inmiddels, twee jaar verder, kunnen we concluderen dat het kantoor een ongelukkige keuze in klanten had. Gevraagd door vakblad Flexmarkt of de screening niet beter had gekund, erkent Schevers dat hij van de slechte naam van DeGraaf Contracting had kunnen weten. 'Maar zo willen wij geen zaken doen – we zijn altijd uitgegaan van vertrouwen.’ Schevers werkt sinds begin vorig jaar overigens in Zweden voor TCP Group.

Feit is dat DeGraaf ook twee jaar later slechts een kwart van zijn achterstallige miljoenen aan de curator heeft voldaan. Curator Herman Kreikamp schrijft in zijn laatste verslag bovendien dat in totaal vier debiteuren van TCP zelf afgelopen periode failliet zijn verklaard. Daardoor kan hij nog eens 2,3 miljoen euro niet innen.

Kreikamps verslag leest als een aaneenschakeling van nietbetaalde vorderingen, betwiste rekeningen, pogingen tot schikkingen en aankondigingen van zittingen. Om imagoschade te voorkomen, besloot ING zijn zzp’ers dubbel te betalen. De gedupeerde zzp'ers ontspringen zo de dans. Maar het lijkt er niet op dat de bank die 10 miljoen uit de boedel zal terugkrijgen.

Een kwetsbaar model

Het bankroet van TCP toonde aan hoe kwetsbaar de contractbeheerders, de doorgeefluiken van de flexmarkt zijn. TCP was kwetsbaar door de verpanding van vorderingen bij klanten, door zijn activiteit als payroller en door zijn slechte screening van klanten. Dat alles kan geen geheim zijn geweest voor ING, dat de financiële risico’s beter had moeten doorgronden.

‘Het verdienmodel van TCP, dat was gebaseerd op hoge volumes, maakte de onderneming erg kwetsbaar voor wanbetalende klanten’

Terugblikkend valt het curator Kreikamp op dat van de ‘zeer omvangrijke loonbedragen die de klanten aan TCP betaalden en die door de organisatie stroomden, na betaling van werknemers, zzp’ers en belastingen een relatief laag margebedrag overbleef’. Het verdienmodel van TCP, dat was gebaseerd op hoge volumes, maakte de onderneming erg kwetsbaar voor wanbetalende klanten, stelt hij. 'Goed debiteurenbeleid is in zo'n situatie extra belangrijk.'

Dat roept de vraag op: hoe heeft het inhuren van zzp’ers ooit een potentieel financieel miljoenenrisico voor bedrijven en overheden kunnen worden? In dit artikel kijk ik naar de geschiedenis van de contractbeheerders in Nederland. Hoe zijn ze ontstaan? In welke behoefte voorzien ze? En hoe scherp let de markt op het financiële bouwwerk onder de dienstverlening? 

Mensenwerk als financieel product

Tien tot twintig jaar geleden belden ondernemingen een uitzendbureau als ze uitvoerende vaklieden of werkstudenten nodig hadden. Ze belden een detacheerder voor ict’ers en een consultant voor het duurdere advieswerk. Dat was overzichtelijk. Grote organisaties hadden al gauw veel flexkrachten rondlopen. Die werden maar al te vaak door bureautjes uitgeleend. Een ict’er kon door een bemiddelingsbureau aan een detacheerder worden doorverhuurd en daarna via een IT-consultancy weer aan de klant worden aangeboden.

Elke schakel streek een paar euro van het uurtarief op. ‘Winst op winst,’ stelt Hans Venema, een deskundige in inkoop en flex, die door grote organisaties wordt ingeschakeld om het inhuren van grote massa's tijdelijke krachten te organiseren. Zijn loopbaan ontwikkelde zich met deze markttrend mee. Hij begon zijn carrière in flexkrachten bij uitzendgigant Randstad als intercedent.

‘Ze wisten precies bij welke uitzender, detacheerder of consultant ze het juiste talent konden vinden, tegen welke prijs’

Toen na de economische crisis van 2008 ondernemingen gingen besparen op flexkosten, kwamen nieuwe dienstverleners op, die die kluwen konden ontwarren en het inhuren vereenvoudigen: de zogenaamde managed service providers. Venema leerde deze MSP’s vroeg kennen: ‘Ze wisten precies bij welke uitzender, detacheerder of consultant ze het juiste talent konden vinden, tegen welke prijs.’

Venema, die als manager ook de inkoop van producten en materialen heeft gemanaged, kijkt als inkoper naar wat in vaktaal ‘contingent workforce’ heet. Dat betekent zoiets als ‘veranderlijk arbeidspotentieel’ en duidt op alle vormen van arbeidsrelaties die van tijdelijke aard zijn: van uitzendkrachten tot gedetacheerden, payrollkrachten en zzp’ers.

Centrale inhuurdesk

MSP’s houden zich daar ook mee bezig – ze tuigen bij de klant een ‘centrale inhuurdesk’ op, die alle inkoop van flexibele krachten overziet en beheert. Een manager van een groot bedrijf die zijn team tijdelijk wil uitbreiden, schakelt zo’n centrale inhuurdesk in om het juiste talent bij de juiste flexleverancier op te pikken en het papierwerk te regelen. In het kielzog van zo’n MSP zijn ook contractbeheerders als TCP bij grote organisaties binnengekomen.

Venema wordt veel ingeschakeld door multinationals. ‘Ik licht het proces van aanvraag tot betaling door en adviseer over hoe ze die organisatie het beste kunnen inrichten.’ Hij deed dat bijvoorbeeld voor voedingsmiddelengigant Danone en pensioenuitvoerder PGGM. Zijn huidige opdrachtgevers zijn waterbedrijf Vitens en chipmachineproducent ASML.

Elk van die bedrijven heeft zijn eigen ‘veranderlijke arbeidsbehoefte’ – en ook MSP’s zijn er in verschillende smaken. De grote uitzenders hebben bijvoorbeeld eigen proposities voor het optuigen van inhuurdesks, wat ze de gelegenheid geeft om bij hun klanten ook hun eigen flexkrachten naar binnen te wringen. Zo heeft Adecco het label Pontoon, Manpower Group heeft TAPFIN en Randstad heeft dochterlabel Sourceright.

Bij Venema’s vroegere opdrachtgever Danone is bijvoorbeeld Sourceright de MSP. Venema: ‘Om te voorkomen dat Sourceright alleen maar Randstad-uitzendkrachten aanlevert en de kwaliteit daaraan ondergeschikt maakt, hebben we bij Danone een bovengrens gesteld van 40 procent Randstad-flexkrachten.’

Om dergelijk nepotisme uit te sluiten, zijn er ook concurrerende MSP’s die claimen als neutrale inhuurregisseur op te treden, omdat ze niet verbonden zijn aan detacheerders of uitzendbureaus. Zo zijn partijen als Hays, Staffing Management Services en Brainnet ooit begonnen. Andere organisaties, zoals de Rabobank, beheren liever een eigen, interne inhuurdesk voor flexibel personeel.

De zzp-winkel

Onherroepelijk zal zo’n inhuurdesk ook een aantal van de 1,15 miljoen zzp’ers in Nederland inhuren. Voor grote organisaties is dat riskanter dan het inzetten van gedetacheerden of uitzendkrachten. Voor zzp’ers moet je per freelancer niet alleen de gewerkte uren administreren en controleren, ze moeten ook nog maandelijks of per klus uitbetaald worden. Voor al die papieren rompslomp schakelen organisaties weer andere partijen zoals TCP in, die brokers of contractbeheerders worden genoemd.

Venema, die zelf zzp’er is, wordt voor zijn opdracht bij ASML bijvoorbeeld via contractbeheerder Myler betaald. ‘Ik schrijf mijn uren, Myler controleert die, gaat na of mijn arbeidsrelatie aan de wetgeving voldoet en zorgt dat ik betaald krijg.’

Met de wetgeving doelt Venema op de Wet deregulering beoordeling arbeidsrelaties, ofwel DBA. Die moet voorkomen dat organisaties schijnzelfstandigen inhuren. Uit angst voor boetes, naheffingen en het gedwongen op de loonlijst nemen van grote aantallen zzp’ers, besteden de meeste ondernemingen het papierwerk uit aan contractbeheerders. De financiële risico’s van schijnzelfstandigheid zijn enorm, vertelt ook Jan-Willem Weijers, die Global Contractor Workforce Program Manager is bij moederbedrijf Adevinta dat onlangs eBay Classifieds Group en dus ook Marktplaats acquireerde.

Kostenrisico van miljoenen

Weijers heeft een ruime ervaring met de professionalisering van het inhuurproces, hij begon als HR-manager bij installateur Croon Elekrotechniek. Daarna volgden zuivelgigant FrieslandCampina en chemieconcern AkzoNobel. ‘Bij overtreding van de Wet DBA lopen organisaties risico op belastingnaheffingen en boetes.

‘Een goede contractbeheerder doet dan ook een grondige controle van elk contract’

Bovendien kan een arbeidsrelatie met een zzp’er of groep zzp’ers worden beschouwd als een vermeend loondienstverband. Het kostenrisico kan in de miljoenen lopen. Een goede contractbeheerder doet dan ook een grondige controle van elk contract.’

De keuze voor een contractbeheerder wordt vaak als sluitpost gezien, stelt Weijers. ‘De MSP is leidend, zo’n broker wordt vooral gezien als het benodigde administratiekantoor.’ Bij FrieslandCampina werkte Weijers met een MSP, Interim People. ‘Een manager had bijvoorbeeld een IT’er nodig. De MSP stelde een minimum- en maximumprijs en ging op zoek in de markt. Vervolgens konden leveranciers kandidaten aanbieden. Dat konden freelancers zijn, maar ook gedetacheerden of uitzendkrachten. De manager kreeg vijf cv’s voorgeschoteld, voerde twee of drie gesprekken en maakte een keus.’ Viel de keus op een zzp’er, dan regelde de vaste contractbeheerder de overeenkomst en de betaling van facturen.

Geen keus voor de zzp’er

Zo gaat het vaker, vertelt Weijers. Er is een specifiek talent nodig. Maakt het dan uit of die in loondienst, uitzendkracht, of zzp’er is? Nee, als hij of zij past bij de opdracht zou de contractvorm niet moeten uitmaken, zolang aan de DBA-wetgeving wordt voldaan. Kiest de organisatie voor een zzp’er, dan wordt die via de contractbeheerder van dienst uitbetaald. Zo regelde Weijers het ook bij Akzo Nobel. De zzp’ers hadden geen keus voor een contractbeheerder, erkent hij. ‘Ik vind het belangrijk om met één partij het hele proces te regelen. Anders moet de organisatie van alle toeleveranciers nagaan hoe zij de DBA-wetgeving naleven. Eén contractbeheerder houdt de boel overzichtelijk.’

‘Er hoeft met een contractbeheerder maar één ding fout te gaan en daar ga je. En dat is dodelijk voor een grote klant. Het kost miljoenen en de reputatieschade is enorm’

Bij ING konden de zzp’ers naast TCP nog kiezen voor andere contractbeheerders – FastFlex en Brainnet – maar dat is niet gangbaar, stelt ook Venema. ‘Zzp’ers worden vaak door hun opdrachtgever gedwongen tot facturatie aan één contractbeheerder, die gekozen wordt in het kielzog van een MSP.’ Stellen klanten eisen aan zulke contractbeheerders? Venema: ‘Niet specifiek. Het is vaak: als ik jou betaal, betaal jij direct de professional.’ Riskant, vindt hij wel. ‘Er hoeft maar één ding fout te gaan en daar ga je. En dat is dodelijk voor een groot bedrijf. Het kostte ING miljoenen en de reputatieschade is enorm.’

Sommige grote klanten zijn volgens Venema wel wakker geworden: grote verzekeraars, banken zoals Rabobank en softwarebedrijven kijken sinds de val van TCP kritischer naar contractbeheerders. Zelf adviseert Venema zijn opdrachtgevers ook om de solvabiliteit te controleren. ‘Vraag kredietwaardigheidsrapporten op, kijk of ze gedekt zijn door grote investeerders. En blijf ze voortdurend monitoren.’ ING heeft eigen maatregelen genomen om financiële risico's voor zichzelf en zijn zzp’ers in te dammen.

De geluiden over de kritische blik van huidige klanten zijn verdeeld. Tjebbe van Oosterbruggen, directeur van MSP annex contractbeheerder Brainnet, merkte dat klanten de eerste maanden na het faillissement van TCP informeerden naar de financiële betrouwbaarheid van zijn onderneming. ‘Maar tegenwoordig hoor je klanten er niet over.’ Vooral bij opdrachtgevers in de publieke sector lijkt een laag tarief de doorslaggevende eis te zijn, merkt Van Oosterbruggen. Niet de liquiditeit of solvabiliteit van de onderneming.

‘Als ik over TCP begin, weten klanten niet waar ik het over heb’

Dat beaamt ook Frederieke Schmidt Crans, operationeel directeur van Het Flexhuis, een MSP gericht op de zorgsector. ‘Als ik over TCP begin, weten klanten niet waar ik het over heb.’ Dat vindt Schmidt Crans niet vreemd. Zij volgde TCP-directeur Rick Schevers op na het bankroet als voorzitter van de brancheorganisatie voor onafhankelijke inhuur-intermediairs en brokers Bovib. 'Afnemers kijken naar de dienstverlening vanuit hun bedrijfsvoering. Het kost namelijk veel geld om je inhuurprocessen zelf te organiseren. Pas later in het proces hebben wij het met klanten over hoe we de financiële risico’s indekken.’

Geen buffers

Lage marges vergroten de risico’s van contractbeheerders. Contractbeheerders krijgen zeer bescheiden marges, vaak luttele centen tot 1 euro per gefactureerd uur per zzp’er. Uit het curatorenverslag blijkt dat TCP bijvoorbeeld op de julifactuur van 11,8 miljoen euro een marge van 71.000 euro toucheerde, ofwel 0,6 procent. Van die brutomarge moest het zijn eigen werknemers en grachtenkantoor betalen en, als er wat resteerde, een buffer opbouwen om het probleem van wanbetalers op te kunnen vangen. Met deze lage winstmarge had het TCP minstens 14 jaar gekost om een buffer ter hoogte van één maandfactuur van ING op te bouwen.

Het CAK koos dit jaar voor een relatie met Headfirst Group als intermediair voor de ict-inhuur. Headfirst Group is als contractbeheerder begonnen, maar is na een reeks overnames ook als MSP actief. Headfirst is de marktleider in de intermediairsmarkt. Als uitvoeringsorgaan van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport int het CAK betalingen en keert het gelden uit voor de Wet maatschappelijke ondersteuning, de zorgregelingen en de Wet langdurige zorg.

Voor het IT-personeel gaat het naar schatting om een aanbesteding van 5 miljoen euro per jaar voor zo’n honderd externen. Het CAK schakelde voor die groep tot dit jaar zes voorkeursleveranciers in: IT-detacheerders en bemiddelaars van zzp’ers. Die zijn nu vervangen door één inhurende partij. Dorien Lameris, tot voor kort manager recruitment bij het CAK, stelt te hebben gekozen voor één partner die zorgt ‘voor een efficiënte recruitmentprocesvoering’.

In het programma van eisen dat het CAK bij de aanbesteding heeft opgesteld, staan 73 zaken waaraan Headfirst moet voldoen. Opvallend is dat het CAK de touwtjes zelf in handen wil houden – van de communicatie tussen de zzp’er en Headfirst, tot de transparantie in het verdienmodel van de intermediair. Ook moet de leverancier ervoor zorgen dat het CAK met zijn inhuurproces voldoet aan wet- en regelgeving. Headfirst moet een beleid hebben ‘op het gebied van CO2-reductie’ en ‘minimaal 5 procent van de totale brutomarge’ aan social return besteden.

Aan de financiering van de contractbeheerder worden geen eisen gesteld, maar bij een naderend faillissement, mag de intermediair ‘geen belemmeringen opwerpen’ als kandidaten door het CAK worden ‘ingezet bij een andere onderaannemer’. De belangrijkste financiële eis is dat Headfirst binnen 30 dagen zijn zzp’ers betaalt.

Gegoochel met werkkapitaal

Voormalig CAK-manager recruitment Lameris, die sinds kort werkt voor een andere overheidsorganisatie, vindt het belangrijk om de wanbetaling van zzp'ers te voorkomen. Dat is ingegeven door haar ervaring met een eerder faillissement dan dat van TCP. In 2013 viel contractbeheerder Corso om, dat ruim 300 freelancers van bank ABN AMRO, telecombedrijf KPN en de softwarehuizen Atos en Capgemini uitbetaalde. Veertig zzp’ers werkten bovendien voor de Rijksoverheid, de Belastingdienst en zelfs de Tweede Kamer.

Het bankroet van Corso lijkt op dat van TCP, maar de toedracht was anders. De oprichter verkocht zijn aandelen voor miljoenen euro’s, die de koper grotendeels uit het werkkapitaal betaalde – met het voor zzp’ers bestemde geld dus. Toen enkele grote klanten vertrokken, droogde de kasstroom op, merkten de zzp’ers dat hun facturen onbetaald bleven en viel Corso om. Lameris werkte destijds voor de consultingdochter van KPN, waar volgens het faillissementsverslag 150 zzp’ers werden gedupeerd. Lameris: ‘Ik was verantwoordelijk voor alle externen die we inzetten bij KPN en bij zakelijke klanten van KPN. Dat faillissement van Corso zorgde voor maandenlange onrust bij de zzp’ers.’

De keuze voor één betrouwbare intermediair dient dergelijk gegoochel met werkkapitaal te voorkomen. Het CAK heeft dan ook Headfirsts financiële stabiliteit gecontroleerd. Of de 5 miljoen euro die het CAK voor zijn zzp’ers bestemt door Headfirst aan werkkapitaalfinanciers in onderpand zullen worden gegeven, is geen onderdeel van die controle geweest, stelt Lameris desgevraagd.

‘Een contractbeheerder moet garanderen dat de freelancer tijdig betaald krijgt. Dat moeten ze maar zien te financieren’

Ook Weijers weet niet of de door hem ingeschakelde contractbeheerders de door hen beheerde kasstroom in onderpand hebben gegeven aan een kredietverstrekker. ‘Je timmert het risico nooit helemaal dicht, maar moet het tot een minimum beperken.’ Voor Weijers heeft een snelle betaling van de zzp’er prioriteit.

‘Ik ben geen voorstander van betaling van de zzp’ers totdat wij de contractbeheerder betalen. Een contractbeheerder moet garanderen dat de freelancer tijdig betaald krijgt. Dat moeten ze maar zien te financieren.’ Binnen dertig dagen vindt hij het maximum, ook als de afnemer langere betalingstermijnen heeft. Dan maar voorfinanciering, vindt Weijers. ‘Ja’, geeft hij toe, ‘ik realiseer me dat er een spanning bestaat tussen deze twee wensen. Maar het zijn gewoon administratiekantoren, zo ingewikkeld kan dat toch niet zijn?’

Financieel gezond?

De spanning komt door de manier waarop contractbeheerders werkkapitaalfinanciering inzetten. Na het bankroet van TCP besloot branchevereniging Bovib het eigen keurmerk aan te scherpen met financiële voorwaarden, die in de jaarlijkse audit van leden worden meegewogen. Bovib-voorzitter Frederieke Schmidt Crans wil die voorwaarden dit jaar nog presenteren. In een eerste pilot noemde de Bovib drie indicatoren van een gezonde financiële basis: gedegen werkkapitaalbeheer, tijdige deponering van het jaarverslag en een quick ratio van 1,0. 

De potentiële problemen zijn de afgelopen jaren gemaskeerd door de enorme groei van de markt

Het is heel gebruikelijk voor intermediairs om het geld te laten bevoorschotten en dus te verpanden aan werkkapitaalfinanciers. Dat maakt groeikapitaal vrij, wat kan helpen als je wilt groeien in deze consoliderende markt. Het gevolg is dat de quick ratio van deze intermediairs onder de 1,0 duikt. De potentiële problemen die uit dat tekort kunnen ontstaan, zijn de afgelopen jaren gemaskeerd door de enorme groei van de markt.

Want zolang de omzet van een intermediair toeneemt, kan hij elk werkkapitaaltekort met nieuwe facturen aanvullen. En groeien doet de markt al jaren razendsnel. Volgens de World Employment Confederation ging er in 2019 een mondiale omzet van 135 miljard euro in om – 50 procent meer dan in 2015. Ook in Nederland zijn managed service providers en contractbeheerders niet meer weg te denken.

In de top-10 van de jaarlijkse ranglijst van flexbedrijven, sinds jaar en dag door marktleider Randstad aangevoerd, prijken dit jaar vier MSP’s en contractbeheerders: Headfirst Group, Brainnet Groep, Harvey Nash en Between Staffing Group (dat eind vorig jaar is ingelijfd door marktleider Headfirst). In 2015 telden deze vier partijen of hun rechtsvoorgangers opgeteld een omzet van 937 miljoen euro. Na de consolidatieslag zijn deze vier bedrijven opgeteld goed voor een jaarlijkse kasstroom van bijna 3 miljard euro – ofwel voor het doorsluizen van bijna een kwart miljard euro aan flexgeld. Elke maand opnieuw.

In een volgend artikel zullen we daarom duiken in de financiën onder deze stille giganten, om antwoord te geven op de vraag: hoe gedegen zijn de doorgeefluiken van deze flexmiljarden financieel gestructureerd?