© ANP / Lex van Lieshout

Nederlandse grootbanken op zoek naar hun missie

    De afgelopen 10 jaar is de missie van Nederlandse grootbanken fundamenteel veranderd. Althans, dat willen ze ons doen geloven. Vóór de financiële crisis werd het maximaliseren van aandeelhouderswaarde nagestreefd, daarna werd de klant centraal gesteld. De nieuwste hype is ‘purpose’. Wat wordt hiermee bedoeld? En is het een blijvertje?

    Voor en tijdens de financiële crisis van 2007-2008 werkte ik bij de ING. Destijds luidde de missie daar: maximaliseer de aandeelhouderswaarde. Het hele bedrijf werd gestroomlijnd om de winsten en de beurskoersen op te schroeven. En ING was niet de enige. Ook andere financiële instellingen deden alles voor hun aandeelhouders.

    De gevolgen waren desastreus. Alan Greenspan, voormalig voorzitter van de FED, moest in 2008 erkennen dat hij dat niet had voorzien. In een hoorzitting in het Amerikaanse parlement sprak hij de fameuze woorden: ‘Those of us who have looked to the self-interest of lending institutions to protect shareholders’ equity, myself included, are in a state of shocked disbelief.’ Het economisch model van de wereld dat Greenspan aanhing, had ernstige tekortkomingen.

    De klant centraal

    Na de crisis was de boosheid groot; het vertrouwen in banken en andere financiële instellingen daalde tot recorddiepte. Het was dus duidelijk dat het roer om moest. Financiële instellingen namen afscheid van het maximaliseren van aandeelhouderswaarde en wilden nu ‘de klant centraal’ stellen. Op het eerste gezicht een nobele missie: weg met ingewikkelde renteswaps, derivaten en verzekeringen. In plaats daarvan zouden de banken enkel nog zinvolle en begrijpelijke producten leveren.

    Maar in de praktijk bleek het centraal stellen van de klant nog niet zo eenvoudig te zijn. Mijns inziens heeft dit op zijn minst vier redenen.

    De eerste is dat grootbanken nog steeds (of, in het geval van de ABN: opnieuw) beursgenoteerd zijn. De aandeelhouders van ING zijn niet vertrokken toen de missie veranderde; ze lopen nog steeds risico en willen dus nog steeds een rendement. Een beursnotering zorgt ervoor dat aandelen elk moment verhandeld kunnen worden. Indien de winst tegenvalt, kan een aandeel zodoende altijd worden ingewisseld voor een aandeel met een hogere winstverwachting. Het gevolg is aandacht voor winstmaximalisatie op de korte termijn, in plaats van voor de klant. 

    ‘De klant centraal stellen’ lijkt een farce te zijn

    Een tweede reden is dat het streven naar winstmaximalisatie diep geworteld zit in de cultuur van grootbanken. Topmanagers zijn tot de top doorgedrongen omdat zij hoge winsten maakten, niet omdat hun afdeling break-even draaide. Een cultuurverandering is dus niet zomaar verwezenlijkt. Zo’n verandering vergt doorgaans minstens een generatie.

    Een derde reden is dat klanten zeer verschillende activiteiten willen ontplooien. Een deel van die activiteiten is simpelweg dubieus: de ene klant wil een krediet voor een bakkerij, de andere voor het aanleggen van oliepijpleidingen, de derde voor het kopen van een huis ver boven de marktwaarde. Wat betekent het dan wanneer je ‘de klant centraal stelt’?

    Nagenoeg alle Nederlandse banken verstrekken kredieten aan nagenoeg alle kredietwaardige klanten. Alleen De Volksbank (SNS en ASN) en Triodos hanteren strenge ecologische en sociale criteria. Het marktaandeel van deze banken is echter slechts 3 procent, terwijl dat van de grote drie (ING, ABN en Rabobank) 84 procent bedraagt.

    Een vierde reden zijn bankbalansen. Op een bankbalans worden klanten met fundamenteel verschillende wensen aan elkaar gekoppeld. Dit maakt ‘de klant centraal stellen’ vrijwel onmogelijk. Aan de linkerkant van deze bankbalans staan kredieten: kredietnemers lenen om activiteiten te ontplooien; risico speelt daarin een fundamentele rol. Aan de rechterkant staan bankdeposito’s en eigen vermogen. Depositohouders willen vooral dat hun geld veilig is, anders zouden ze hun geld wel investeren. Aandeelhouders willen rendement; de aandeelhouders van beursgenoteerde banken willen doorgaans een zo hoog mogelijk rendement.

    De behoefte aan risico en rendement enerzijds en de vraag om stabiliteit anderzijds botsen voortdurend. Daarnaast hebben depositohouders zeer uiteenlopende voorkeuren. De ene depositohouder wil niet dat haar deposito is gekoppeld aan kredieten voor oliepijpleidingen of megastallen; de andere vindt dit geen probleem. Kortom, het is onmogelijk om álle klanten tevreden te stellen. ‘De klant centraal stellen’ lijkt daarmee een farce te zijn. 

    Op zoek naar ‘purpose

    Inmiddels zijn alle grootbanken op zoek naar hun purpose. Deze term is de afgelopen jaren een hype geworden en is te herleiden tot het boek The Purpose Economy (2014) van Aaron Hurst. In 2016 werd er een Nederlandse variant gepubliceerd: het Handboek betekenisvol ondernemen van Kees Klomp, Stefan Wobben en Jesse Kleijer. In dit laatste boek wordt ‘betekenisvol ondernemen’ gedefinieerd als ‘een vorm van ondernemen waar de wereld beter van wordt – de hele mensheid en niet alleen de ondernemer zelf en/of diens kleine groepje aandeelhouders.

    De ING wil ons helpen onze dromen te realiseren. Ja, u leest het goed

    Betekenisvolle ondernemers willen dus een concrete constructieve bijdrage leveren aan maatschappelijke problematiek. Uit de missies van Nederlandse grootbanken blijkt dat zij deze purpose proberen te omarmen. Zo stelt de ING: ‘Our purpose is empowering people to stay a step ahead in life and in business.’Empowerment’ is volgens de ING een gevoel van zelfredzaamheid, van vol vertrouwen en in controle zijn over je eigen toekomst. De bank vervolgt: ‘We believe all sustainable progress is driven by people and business with the imagination and determination to improve the future for themselves and those around them. Our purpose is to empower them to realize these dreams - however modest or grand.’

    De missie van de ING is dus niet krediet verstrekken of geld veilig stallen. Nee, de ING wil ons helpen onze dromen te realiseren. Ja, u leest het goed. In de praktijk is de ING echter vooral bezig zichzelf om te bouwen tot een IT-platform. De dreiging van Facebook, Amazon en Google is groot.

    Ook de Rabobank zoekt naar haar purpose, blijkens haar missie: ‘De Rabobank is een maatschappelijke bank. We willen een substantiële bijdrage leveren aan het welzijn en de welvaart in Nederland en de oplossing van het voedselvraagstuk in de wereld. Om die doelen te bereiken, richten we ons op het versterken van de klant en zijn omgeving.’ De Rabobank laat vervolgens weten dat ze ambieert ‘de meest klantgerichte bank van Nederland te zijn en een leidende food- en agribank in de wereld, de dichtbij-bank’. Dat is nogal wat: een dichtbij-bank die het voedselvraagstuk wil oplossen.

    Tot slot de ABN AMRO. Deze bank hinkelt nog flink tussen ‘de klant centraal’ en purpose: ‘Onze lange termijn strategie steunt op een stevig fundament. We stellen het klantbelang centraal. We investeren in de toekomst. We handhaven een gematigd risicoprofiel. We streven naar duurzame groei. Ons doel is om duurzame waarde te creëren voor al onze stakeholders – de klant, onze medewerkers, investeerders en de samenleving als geheel.’ Wederom prachtige woorden van een Nederlandse grootbank.

    De missies van de Nederlandse grootbanken zijn inmiddels dus overwegend gericht op purpose. Het gebruik van termen als duurzame progressie, duurzame groei en duurzame waardecreatie wordt echter door Klomp en consorten afgeraden. Zij bevelen aan liever werkwoorden te gebruiken, in plaats van zelfstandige naamwoorden in de formulering van de missie. Dit om purpose-washing te voorkomen.

    Purpose in daden

    In de praktijk lijkt purpose echter nog niet echt te lukken. Twee voorbeelden. Ten eerste: recent onderzoek van Milieudefensie toonde aan dat alledrie de grootbanken al decennialang palmolieplantages financieren. Om palmolie te verbouwen, moet er echter regenwoud worden gekapt. Bovendien schendt de palmoliesector structureel land- en mensenrechten. Sinds 2001 is Milieudefensie met de grootbanken in gesprek over deze problematiek. Tot op heden is er echter niets veranderd. Duurzame progressie, groei en waardecreatie worden in de praktijk dus niet gerealiseerd.  

    Indien de grootbanken hun eigen ‘purpose’ serieus zouden nemen, zouden ze geen miljardenwinste boeken

    Een tweede voorbeeld is winst. De auteurs van het Handboek betekenisvol ondernemen bepleiten het principe van ‘Minimum Viable Profit’. Dit houdt in dat betekenisvolle bedrijven dienen te streven naar de laagst mogelijke winst die noodzakelijk is om het bedrijf te laten voortbestaan. Net genoeg winst om te overleven dus.

    De Nederlandse grootbanken brengen dit principe niet in de praktijk. In 2017 boekten de drie grootbanken weer ouderwets miljardenwinsten; respectievelijk 4,9 miljard (ING), 2,8 miljard (ABN) en 2,7 miljard (Rabobank). Indien de grootbanken hun eigen purpose serieus zouden nemen, zou dat niet gebeuren.

    Als ‘betekenisvolle’ bank zou de ING bijvoorbeeld de rente op kredieten kunnen verlagen en de rente op deposito’s verhogen, om zo de zelfredzaamheid van haar klanten te vergroten. Alle klanten houden op deze manier meer geld over om hun droom te realiseren; purpose volbracht. De betekenisvolle dichtbij-bank Rabobank zou haar winst kunnen investeren in onderzoek naar het voedselvraagstuk, en de kredietrente verlagen voor innovatieve bedrijven in de voedselsector. En de ABN zou de winst hebben teruggeven aan de verschillende stakeholders. Het kan, maar gebeurt niet.

    Structurele ingrepen nodig?

    Nederlandse grootbanken zijn dus naarstig op zoek naar hun missie. Na de financiële crisis hebben ze afscheid genomen van het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde. De klant heeft vervolgens even centraal gestaan maar inmiddels is de blik verschoven naar purpose. Op papier klinkt dat allemaal prachtig, maar in de praktijk wil het nog niet vlotten. Hun zoektocht lijkt zelfs onwaarachtig. We weten allemaal dat beursgenoteerde bedrijven voornamelijk luisteren naar hun aandeelhouders. Banken dus ook. Daarnaast kent iedereen de pogingen van bankiers zichzelf te verrijken, met als meest opzichtige ondoordachte poging waarschijnlijk de voorgestelde loonsverhoging van ING-bestuursvoorzitter Ralph Hamers.

    Om purpose wel te realiseren, zijn veeleer structurele aanpassingen nodig. Grootbanken kunnen bijvoorbeeld besluiten hun beursnotering op te geven, zichzelf op te knippen in kleinere banken, hun schadelijke activiteiten af te stoten en alleen nog transparante, betaalbare producten aan te bieden. Een andere weg is de politieke weg. Brussel en Den Haag kunnen het speelveld van banken structureel veranderen door bijvoorbeeld transparantie wettelijk verplicht te maken, of een alternatief zoals een digitale overheidsmunt te implementeren.

    Waar het zal eindigen, is nog onduidelijk. Dat er komend decennium veel zal veranderen, lijkt mij vrijwel zeker.

    Deel dit artikel, je vrienden lezen het dan gratis

    Over de auteur

    Martijn Jeroen van der Linden

    Gevolgd door 157 leden

    Onderzoekt aan de TU Delft het nieuwe economische denken. Op FTM analyseert hij de ontwikkelingen hieromtrent.

    Volg Martijn Jeroen van der Linden
    Verbeteringen of aanvullingen?   Stuur een tip
    Annuleren