De aandeelhouderswaardedoctrine ligt terecht onder vuur. In de meest perverse vorm worden dergelijke activiteiten ondanks hun enorme sociale of ecologische schade nauwelijks belast of zelfs gesubsidieerd. Managers kopen in goede tijden aandelen in en houden in slechte tijden de hand op bij de overheid. Dat zien ze nog als normaal ook, want waar waarde valt te onttrekken dient dat ook te gebeuren. Natuurlijk kan het veel beter, maar vaak lukt dat niet. Zelfs Paul Polman slaagde er ondanks zijn enorme motivatie niet in om van Unilever een duurzaam bedrijf te maken. Waarom niet? En waarom lukte dat bij Philips, DSM en Novo Nordisk veel beter?

Paul Polman is een van de meest bewierookte CEO’s van het afgelopen decennium. Van 2009 tot 2019 stond hij aan het hoofd van het Nederlands-Britse Unilever, bekend van onder andere Knorr, Zeeuws Meisje en Calvé. Polmans maatschappelijke activiteiten spreken tot de verbeelding: hij schreef mee aan de Sustainable Development Goals (SDG’s) van de Verenigde Naties, dacht met de paus mee over diens encycliek Laudato Si, en was intensief betrokken bij het tot stand brengen van het klimaatakkoord van Parijs. In Het grote gevecht & het eenzame gelijk van Paul Polman beschrijft Jeroen Smit hoe Polman van Unilever een werkelijk duurzaam bedrijf probeerde te maken. Ondanks een enorme krachtsinspanning slaagde hij daar maar matig in.

Bij zijn aantreden in 2009 treft Polman een wat in zichzelf gekeerd bedrijf aan, dat hij wakker schudt met een grootse visie op hoe Unilever meer waarde kan creëren door te doen waar het goed in is. Daarbij grijpt hij terug op de geschiedenis van Unilever en van een van diens grondleggers, William Lever, die vond dat een bedrijf er in de eerste plaats is om voor een gemeenschap te zorgen. Destijds, eind negentiende eeuw, stierf de helft van de kinderen voor het vijfde levensjaar. Lever besloot dat aan te pakken door voor zo veel mogelijk mensen de beste zeep voor de laagste prijs te maken. Daarnaast bouwde hij honderden huizen voor zijn werknemers. 

Lever is Polmans grote voorbeeld. Bedrijven die zich primair richten op geld verdienen, hebben geen bestaansrecht, vindt Polman: je kunt een bedrijf helemaal niet sturen op financiële resultaten. Succes is het gevolg van ondernemerschap en verantwoordelijkheid nemen. Tegelijkertijd heeft Polman te maken met de realiteit van een groot bureaucratisch bedrijf dat wel degelijk op financiële informatie gestuurd wordt. Duurzaamheidsinitiatieven waren er ook al vóór Polmans komst, maar hij merkt dat het denken over duurzaamheid niet geïnternaliseerd is in Unilevers activiteiten: het is een bijzaak die niet aan de merken gekoppeld is en niet is terug te zien in de informatiesystemen.

Niettemin begint Polman vol goede moed. Om duurzaamheid veel explicieter te maken in de doelstellingen van het bedrijf, lanceert hij in 2010 het Unilever Sustainable Living Plan (USLP). De doelen zijn ambitieus. Zo wil het bedrijf meer dan 1 miljard mensen helpen om hun persoonlijke hygiëne te verbeteren, 500 miljoen mensen aan veilig drinkwater helpen, de voedingswaarde van de producten stevig verbeteren en een halvering van zijn broeikasgasemissies, watergebruik en afvalstroom realiseren. En dat alles binnen tien jaar. 

Prekende priester

Tien jaar later zijn er weliswaar verbeteringen geboekt, maar is radicale verandering uitgebleven. Unilever is blijven hangen in verlichte aandeelhouderswaarde: het erkent het belang van duurzaamheid, maar met een te nauwe kijk op waarde, die nog tot te veel waardevernietiging voor toekomstige generaties leidt. Een betere doelstelling voor de onderneming is optimalisatie van diens brede waarde, waarbij de financiële (F), de sociale (S) en de ecologische waarde (E) worden gecombineerd. Ofwel, de ondernemingswaarde V is niet gelijk aan F, maar V = E + S + F. Het ondernemingsbeleid moet erop gericht zijn, op alle drie die kapitalen waarde te creëren, of op zijn minst waardevernietiging te voorkomen. Een positieve waarde op E wil zeggen dat de onderneming per saldo bijdraagt aan het opbouwen van natuurlijk kapitaal. Het gaat daarbij uitdrukkelijk niet alleen om de reductie van CO2-emissies, maar om binnen al de negen planetaire grenzen te blijven, zodat de aarde leefbaar blijft. 

Analoog daaraan betekent een positieve waarde op S, dat de onderneming ervoor zorgt dat haar belanghebbenden floreren en niet door de sociale minimumgrenzen zakken. Denk daarbij aan de verschillende duurzame ontwikkelingsdoelen over gelijkheid en onderwijs. En het garanderen van behoorlijke lonen door de hele leveringsketen, maar ook aan investeringen in de kennis en vaardigheden van het personeel die nodig zijn om waarde te kunnen leveren aan klanten.

Zo ver is Unilever nooit gekomen. Deels valt dat Polman zelf te verwijten. Uit Smits boek rijst het beeld op van een man die veel praat maar weinig luistert. Een man ook, die zijn mensen keihard afrekent op de gewone cijfers die zogenaamd een bijzaak zijn. Hij trekt de touwtjes naar zich toe, acteert directief en is vervolgens verbaasd als mensen weinig initiatief nemen. Steeds meer wordt hij de prekende priester, en mensen in zijn omgeving vinden dat hij doorslaat. Maar al had Polman alles goed gedaan, dan nog zou hij zijn tegengehouden door drie grote obstakels.

Zoveel mogelijk verkopen

Het verdienmodel van Unilever was het eerste obstakel voor Polman. Bij de productie en consumptie van Unilevers producten komen veel broeikasgassen vrij en worden jaarlijks meer dan 500 miljoen kilo plastics gebruikt. Het is moeilijk om die uitstoot en afvalstroom te verminderen, zeker in een verdienmodel dat erop gericht is zo veel mogelijk consumptiegoederen te verkopen. Unilever heeft te maken met veel verpakkingsmateriaal en een geringe bereidheid bij klanten om te betalen voor schonere producten. Dan hebben bedrijven als Philips en DSM een veel gunstiger verdienmodel: zij verdienen juist geld aan schone oplossingen. 

Unilevers positie is eerder vergelijkbaar met de auto-industrie. Die moet aan steeds strengere emissie-eisen voldoen, wat ten koste gaat van de eigen winst, maar goed is voor de winst van leveranciers die die schone oplossingen bieden, waaronder DSM. Overigens is dat niet puur toeval. Verdienmodellen zijn ook te kiezen en te veranderen. Zo heeft DSM zich de afgelopen decennia twee keer volledig getransformeerd, door eerst uit kolenmijnbouw en in bulkchemie te stappen en vervolgens van bulkchemie in voedingsmiddelentechnologie. En het Belgische Umicore is ontstaan uit de Union Minière du Haut Katanga, die zich schuldig maakte aan de uitbuiting van Congolese mijnwerkers. Nu staat Umicore bekend als de meest geavanceerde recycler van metalen en is het actief in katalysatoren en batterijen voor elektrische auto’s.

In het aantrekkelijk maken van waardevolle verdienmodellen ligt een belangrijke rol voor overheden, die het ondernemingsrecht en belastingrecht dusdanig kunnen hervormen dat de belangen van samenlevingen veel meer op een lijn komen. Idealiter betalen bedrijven echte prijzen of belastingen over hun negatieve externaliteiten (de kosten die ze wel veroorzaken, maar niet dragen), zodat het ook vaker financieel gaat lonen om goed te presteren op sociale en ecologische waarde. Met een grote overheid heeft dat niets te maken, wel met een overheid die op waarde stuurt.

Voortdurend maximale resultaten

Een tweede obstakel voor Polman was de eigendomsstructuur van Unilever. Er was (en is) geen meerderheidsaandeelhouder die bij Unilever de lakens uitdeelt. In plaats daarvan zijn de aandelen van het bedrijf versnipperd over een groot aantal financiële instellingen. Als het ze niet bevalt, verkopen die partijen hun aandelen. En als er een hoog overnamebod komt, verkopen ze ook. Daarmee is Polman overgeleverd aan de grillen van de financiële buitenwacht, die voortdurend maximale financiële resultaten eist, van kwartaal op kwartaal. 

Polman ergert zich vooral aan de analisten van zakenbanken, ‘spreadsheet monkeys’, die helemaal niet geïnteresseerd zijn in zijn Sustainable Living Plan

Die financiële buitenwacht werkt niet goed mee aan de realisatie van Polmans visie. Hij ergert zich vooral aan de analisten van de zakenbanken, die Unilevers prestaties op de voet volgen. Tot zijn teleurstelling zijn die helemaal niet geïnteresseerd in het Unilever Sustainable Living Plan. Ze stellen alleen maar financieel getinte vragen over het huidige kwartaal, zodat ze hun financiële modellen kunnen updaten en een nieuw koersdoel voor het aandeel Unilever kunnen bepalen. Spreadsheet monkeys noemt Polman hen neerbuigend. 

Het is bij de meeste beursgenoteerde bedrijven gewoonte om de analisten ieder kwartaal op de hoogte te brengen van de laatste resultaten. Zo ook bij Unilever. Polman besluit voortaan slechts halfjaarlijks verslag uit te brengen. De analisten zijn woest en spreken van gebrek aan respect voor de financiële markten. Op de aankondiging gaat de koers van het aandeel Unilever hard onderuit. Er volgen nog meer confrontaties tussen Polman en de financiële markten.

Alleen de komende kwartalen tellen 

Was Polmans positie daardoor al kwetsbaar, begin 2017 wordt het nog erger.  Dan staat Kraft-Heinz op de stoep met een vijandig overnamebod. Het biedt Unilevers aandeelhouders zo’n 20 procent premie bovenop de dagkoers van het aandeel. Kraft-Heinz, bekend van de ketchup, is enkele jaren eerder overgenomen door het Braziliaanse private-equityhuis 3G en de legendarische Amerikaanse belegger Warren Buffet. Zij zijn de masterminds van het overnameplan en hebben Kraft-Heinz stevig gesaneerd. 

Buffett heeft een goede reputatie als langetermijnbelegger, maar 3G staat voor alles waar Polman een hekel aan heeft: het vluchtige geld dat een bedrijf opkoopt om snel de winst en de beurswaarde op te schroeven zodat het zichzelf een enorme bonus kan uitkeren. De truc is simpel: je maakt het bedrijf ‘efficiënter’ door drastisch te snijden in de kosten, waardoor er meer winst overblijft voor de aandeelhouder. 

In het geval van Unilever ziet 3G allerlei kosten als overbodig, zoals de uitgaven voor het Unilever Sustainable Living Plan en een groot deel van het marketingbudget. Polman ziet dat uiteraard heel anders: de marketingkosten worden gemaakt om de merken te laten groeien, en het Unilever Sustainable Living Plan is nodig om verantwoord te ondernemen en cruciaal voor het overleven van Unilever op lange termijn. Als je daarin snijdt, maak je zorgvuldig opgebouwd kapitaal kapot. 

Juist doordat Unilever weinig schulden heeft, is het kwetsbaar voor een vijandelijke overname

3G maalt daar niet om: het gaat de investeringsmaatschappij alleen om de komende kwartalen. Als de markt gelooft dat de hogere winst blijvend is, gaat de beurskoers door het dak en kan 3G zijn aandelen met veel winst doorverkopen. Daarbij heeft 3G nog een troef: financial engineering. Het wil de overname van Unilever grotendeels uit Unilevers eigen kapitaal financieren door het bedrijf vol te laden met schulden, die bovendien aftrekbaar zijn voor de belasting. 

Polman beseft dat hij dit over zichzelf heeft afgeroepen door niet met het systeem mee te spelen. Juist doordat Unilever weinig schulden heeft, is het kwetsbaar voor een vijandelijke overname. Toch loopt het met enig geluk goed af voor Unilever: Polman speelt het spel handig en dwingt 3G om eerder dan gepland met een bod naar buiten te komen. Dat bod is te laag en kan makkelijk worden afgewezen. Bovendien blijkt Warren Buffett alleen mee te willen doen met een niet-vijandige deal. 

Het bod mislukt dus, maar Unilever is nu wel gedwongen om de aandelenkoers hoog te houden, want volgens de regels van de Londense beurs mag 3G na een half jaar weer bieden. En om die koers hoog te houden, moet Unilever dingen doen die Polman eigenlijk niet wil, zoals agressievere financiële doelen stellen. Dat doet afbreuk aan zijn Sustainable Living Plan. In reactie roept een aantal Nederlandse pensioenfondsen Unilever op om zichzelf te blijven. Dat is ironisch, want diezelfde pensioenfondsen zouden bij een hoger bod hun aandelen gewoon aan 3G verkocht hebben, wat insiders in het boek van Smit ook toegeven. Polman zal later klagen over het vele luie, passieve geld dat stroomt naar de plekken met de hoogste rendementen, maar waar men geen verantwoordelijkheid neemt of aflegt.

Die bescherming tegen de grillen van de financiële markten, waar Polman zo naar snakte, is mogelijk. In een eigendomsstructuur waarin een stichting de meerderheid van de aandelen heeft, kan het bestuur de missie bewaken worden en het management disciplineren. Bosch, Zeiss en Novo Nordisk hebben zo’n meerderheidsaandeelhouder. De Novo Nordisk Stichting heeft een controlerend belang in Novo Nordisk en in zusterbedrijf Novozymes. Beide bedrijven zijn beursgenoteerd en krijgen prijssignalen over hun operaties, maar een overname kan niet. De stichting bewaakt de missie van beide bedrijven, en beschermt hen tegen vijandige overnames en andere kortetermijndruk van de kapitaalmarkten. Volgens gangbare financieringstheorieën is dat slecht, want te weinig disciplinerende werking zou management lui maken.

Volgens Oxford-hoogleraar Colin Mayer is het juist een belangrijk deel van de puzzel om bedrijven tot waardecreatie op de lange termijn aan te sporen. Mayer betoogt dat dergelijke bedrijven veel langer bestaan dan andere, dichter bij hun missie blijven en het financieel minstens zo goed doen. Dat blijkt ook bij Novo Nordisk, dat een heldere missie heeft en al ruim een eeuw succesvol opereert. Winst is nodig, maar is niet het hoofddoel. Polman had met steun van een meerderheidsaandeelhouder zijn missie veel beter kunnen volbrengen. Een stichting als meerderheidsaandeelhouder is overigens niet de enige alternatieve vorm van eigendom. Het steward ownership-model gaat nog verder en legt de scheiding tussen besluitvorming en economische eigendomsrechten grondig vast. 

Niet bereid tot veranderen

Het derde obstakel is cultuur. Polman treft een bureaucratische organisatie aan, met animositeit tussen Britse en Nederlandse managers. Daarnaast ontbreekt vaak de bereidheid tot veranderen, zoals uit de palmolie-kwestie blijkt. De productie van palmolie kan alleen duurzaam worden als ook de kleine boeren in Indonesië het hoofd boven water kunnen houden. Die worden slecht betaald en hebben te kampen met een lage productiviteit. Investeringen daarin zijn nodig, maar daar hebben de inkopers van Unilever in Singapore helemaal geen zin in, want dan verliezen ze het van de concurrentie die wel tegen de laagste prijs inkoopt. Dat de kwaliteit en de waarde van de producten ook omhoog zal gaan, is voor hen bijzaak. 

Bovendien is het maar de vraag of je die meerwaarde weet te realiseren in hogere verkoopopbrengsten. Dat blijkt inderdaad moeilijk. Unilevers marketeers in Rotterdam en Londen slagen er niet in om de boodschap van grotere waarde aan de klant over te brengen. Polman is teleurgesteld en constateert een gebrek aan wil en initiatief binnen de organisatie. Mensen werken teveel in silo’s en zijn te veel gefocust op hun eigen doelen. Uiteindelijk is Unilever een marketingorganisatie, met een beperkte culturele diversiteit. Het is een moeizaam en langzaam proces om dat te veranderen.

De formule voor blijvend succes is volgens Novo Nordisk om op lange termijn te denken en zaken te doen op een verantwoorde manier

Novo Nordisk is daarin veel verder. De organisatie is gebouwd op de overtuiging dat ‘de formule voor blijvend succes is om op lange termijn te denken en zaken te doen op een financieel, sociaal en ecologisch verantwoorde manier’. Deze manier van werken is vastgelegd in The Novo Nordisk Way: tien kernwaarden volgens welke managers en medewerkers geacht worden te handelen. Dat vraagt om een voortdurend proces van dialoog en bewustwording. Daarom heeft Novo Nordisk een deel van zijn werknemers aangesteld als facilitators. Die reizen door het bedrijf om werknemers, managers en interne belanghebbenden te interviewen en documenten en lokale bedrijfspraktijken te onderzoeken, om te beoordelen in welke mate de afdelingen ook echt worden bestuurd in overeenstemming met de Novo Nordisk Way. Ze identificeren verbeterpunten en delen best practices. Deze facilitators rapporteren waarnemingen en trends aan het management en de raad van bestuur.

Duurzaam kapitalisme 

Unilever zou veel duurzamer kunnen opereren dan het nu doet. Maar bij het overwinnen van zijn barrières kan het bedrijf wel wat hulp gebruiken. Wat de eerste barrière betreft, het verdienmodel: er zijn grenzen aan de mate waarin Unilever zijn verdienmodellen kan verduurzamen zonder concurrentienadelen te ondervinden. Dat zou heel anders liggen als overheden serieuzer op waarde gingen sturen en serieuze prijzen of boetes zetten op externaliteiten zoals CO2-uitstoot en aantasting van biodiversiteit. In dat scenario komen concurrenten en leveranciers van Unilever niet meer weg met asociale activiteiten en wordt Unilever beloond voor zijn betere prestaties. 

De tweede barrière is de eigendomsstructuur. Aanpassing daarvan is mogelijk bij Unilever, maar dan moet een meerderheid van aandeelhouders opstaan die dat voor haar rekening wil nemen. Nederlandse pensioenfondsen bijvoorbeeld? Nee, niet zolang ze blijven functioneren zoals ze nu doen. We moeten heel andere eisen aan de financiële sector stellen. De financiële sector draagt vanwege zijn grote invloed op bedrijven ook een grote verantwoordelijkheid om naast financiële ook sociale ecologische waarde te meten en mee te laten wegen in de besluitvorming. Nu gedraagt die sector zich nog vooral als een stofzuiger die op korte termijn zo veel mogelijk financiële waarde opzuigt, ten koste van ecologische, sociale en financiële waarde op langere termijn. 

In deze omslag kunnen nieuwe, missiegedreven financiële instellingen voorop lopen, door bijvoorbeeld kleine projecten met een hoge sociale waarde te financieren. Maar de sector zal vooral ook door overheden tot de orde geroepen moeten worden. De EU taxonomie voor groene investeringen is daarbij een begin, maar het moet wel een stuk slimmer en voortvarender. Helaas besteedt de EU haar sustainable finance onderzoek uit aan een grote Amerikaanse vermogensbeheerder. Dat is net zoiets als data-privacy uitbesteden aan de Chinezen: ze hebben er geen belang bij om het probleem op te lossen en zullen het eerder verergeren.  

De derde barrière is cultuur. Daar werkt Unilever hard aan, maar ook hier kan en moet het bedrijf hulp krijgen van buiten. Universitaire opleidingen economie en bedrijfskunde leiden nog altijd op voor de praktijk van de afgelopen eeuw. Die zullen op de schop moeten. Dat geldt ook voor de perverse prikkels die nu nog in het ondernemings- en belastingrecht zitten. Kortom, we hebben stevige institutionele verandering nodig om een duurzaam kapitalisme te creëren waarin grote bedrijven binnen sociale en planetaire grenzen opereren. Met betere spelregels kunnen de Polmans van deze wereld veel meer succes boeken.