Hoewel Defensie in financieel zwaar weer verkeert, investeert de Luchtmacht flink in vernieuwing en innovatie. Het krijgsmachtsonderdeel ontvangt met open armen allerlei types uit de HR-wereld die tegen hoge bedragen hun visies komen verkondigen. Hoe heeft het zover kunnen komen?

    Follow the Money berichtte vorige maand dat ondanks extreme financiële tekorten bij diverse krijgsmachtonderdelen, de Luchtmacht zich niet bezwaard voelde om onder het mom van innovatie een rits dure sprekers en managementgoeroes uit te nodigen. Zo werd onder meer oudgediende generaal McChrystal — die 60.000 dollar per toespraak vraagt — uitgenodigd om te komen spreken over zijn ervaringen in Irak, en hoger personeel mocht op cursus —  à 14.000 dollar — bij Amerikaanse private universiteiten.

    Op het moment dat Follow the Money hiermee naar buiten kwam, stond de belofte uit dat men binnen de Luchtmacht bezig was de financiële verantwoording inzake InnovationAIR — zoals het vernieuwingsinitiatief wordt genoemd — rond te krijgen, en dat deze zou worden toegelicht tijdens een gesprek. Tot op heden heeft de Luchtmacht — ondanks herhaalde verzoeken en herinneringen — geen reactie gegeven. Toch lijkt er schot in de zaak te zitten: SP-Kamerlid Jasper van Dijk stelde naar aanleiding van het FTM-artikel Kamervragen en vroeg specifiek naar de financiële verantwoording. De minister dient binnen drie weken te antwoorden en dus inzage te geven.

    Toch blijft de vraag: hoe heeft dit kunnen gebeuren?

    Stuurloos schip

    'Nederland is strategisch gezien de weg kwijt’

    Een eerste mogelijke verklaring zit in de omslag binnen Defensie: van een policy driven-organisatie naar een meer budget driven-organisatie. Deze ontwikkeling wordt uitgebreid geschetst in het boek van FTM-auteur Krijn Schramade, De Kaalslag bij Defensie. Zijn hypothese luidt: Defensie wordt gegijzeld door zogeheten ‘spreadsheet management’. Bepalend is wat Defensie kan leveren voor bedrag X, in plaats van wat Defensie nodig heeft om doel Y te bereiken. In een poging om zoveel mogelijk geld te besparen, worden bureaucratische mechanismes in gang gezet die ervoor moeten zorgen dat de spreadsheets op orde zijn. Het middel is hier erger dan de kwaal, aangezien het bureaucratische controleapparaat op zichzelf al een extra kostenpost vormt en de organisatie bovendien minder efficiënt maakt. Het ontbreekt Defensie aan een heldere strategie en het ministerie is feitelijk visieloos. Zo betoogt eveneens professor Herman Amersfoort, hoogleraar militaire geschiedenis en strategie, onlangs in zijn afscheidsrede aan de Nederlandse Defensie Academie. Zijn conclusie: Nederland is strategisch gezien ‘de weg kwijt’. Deze kritiek wordt gedeeld door Schramade, die aan het eind van zijn boek concludeert dat Nederland ‘een stuurloos schip’ is.

    "Bepalend is wat Defensie kan leveren voor bedrag X, in plaats van wat Defensie nodig heeft om doel Y te bereiken"

    Management-consultants met stapels boeken zien hun kans schoon

    Maar er zijn meer consequenties verbonden aan een visieloze organisatie. Zo omschrijft Krijn Schramade hoe een ‘leger managementconsultants (…) met stapels boeken van managementgoeroes’ hun kans schoon zien. Binnen een vrije markt is tenslotte altijd wel een consultant of coach te vinden die een bepaalde visie voor een aardig uurtarief komt aanbieden. De managementproliferatie bij bedrijven is momenteel dermate onoverzichtelijk dat ‘sommige modellen en goeroes elkaar tegenspreken’. Deze lezing maakt duidelijk dat een strategisch tekort niet alleen zorgt voor perverse effecten bij bezuinigingsmaatregelen, maar er ook toe leidt dat een organisatie gemakkelijk ten prooi valt aan managementgoeroes en coaches. Mensen in een organisatie zoeken tenslotte houvast. Is dat ook bij Defensie aan de hand? Het project InnovationAIR bij de Luchtmacht dient in elk geval als voorbeeld hiervan.

    Vatbaar voor HR-hypes

    Toch zijn financiële tekorten hier volgens Patrick Vermeren —schrijver van het boek De HR ballon doorprikt — geen indicatie voor. ‘Dergelijke toestanden treffen we ook aan in bedrijven waar het goed gaat. Dus ik denk dat het onwaarschijnlijk is dat het hier iets mee te maken heeft,’ zo stelt hij. ‘Het leeft breder. Wat wij hier zien [bij de Luchtmacht, red.] is de gevoeligheid voor hypes die leeft onder HR-mensen en managers. Daar gaan veel mensen toch in mee. Let wel, het gaat hier echt niet om domme mensen. Sterker nog, zelfs heel intelligente mensen uit de wetenschap lijken klakkeloos en kritiekloos de grootst mogelijke onzin aan te nemen als het gaat om HR-gerelateerde zaken. Zo zag ik laatst een lezing over leiderschap door Frédéric Laloux. Deze handelsingenieur beweerde ten overstaan aan een zaal vol HR-mensen dat wij “drie breinen” hebben. Elke arts weet natuurlijk dat dit niet zo is, maar iedereen ging er gek genoeg in mee zonder enige kritische noot. Zijn boek — Reinventing Organisations — werd zelfs gepromoot door de Antwerp Business School. Dit toont maar weer eens aan dat zelfs zeer intelligente mensen vatbaar zijn voor allerhande nonsens. Zoals ook te lezen is in het boek van Braeckman en Boudry, De Ongelovige Thomas heeft een punt, zijn slimme mensen door hun cognitieve capaciteiten zelfs beter in staat dergelijke onzin te verdedigen. Zij kunnen immers met hele dure woorden, moeilijk te bevatten kromredeneringen en haast geheim taalgebruik mensen imponeren.’

    Ook intelligente mensen nemen klakkeloos de grootst mogelijke onzin aan als het gaat om HR-gerelateerde zaken

    Groepsdenken

    Gebrek aan een kritische houding onder personeel lijkt funest wanneer een organisatie, zoals de Luchtmacht met InnovationAIR, juist op zoek is naar innovatie. Toch is Defensie geen gewone organisatie. Onder het mom van ‘één team, één taak’ is groepsdenken — de neiging om niet af te wijken van de mening van de dominante baas of dominante meerderheid, met afwezigheid van kritiek als belangrijk element — essentieel binnen Defensie. Het creëren van groepsdenken wordt hier actief aangejaagd en maakt een groot deel uit van het socialisatieproces tijdens de opleiding. Maar hoewel groepsdenken iemands leven kan redden op missie, kan het de organisatie in vredestijd in de weg staan wanneer men op zoek is naar innovatieve nieuwe ideeën. Vermeren onderschrijft deze observatie en voegt eraan toe dat je bij InnovationAIR ‘ziet dat er een dominant denken heerst van lief zijn voor elkaar. Zoals de handjes overtekenen en allerhande “fluffy-puffy gezelligheid”. Juist wanneer je dat lief zijn voor elkaar gaat cultiveren, gaan mensen — als de sociale dieren die het zijn — heel erg aan elkaar hangen. Het gevaar bestaat dat kritiek wordt gezien als een aanval op de hiërarchie of de groepscohesie. Kritiek kan worden opgevat als niet gezellig meedoen en dus schade aan de relatie toebrengen, waardoor er een groepsdruk ontstaat om vooral niet de afvallige te zijn en kritiek maar voor je te houden. Je ziet dat de meeste mensen toch zijn geneigd zichzelf hier aan te conformeren. Uit de groep gegooid worden kan letterlijk psychische pijn veroorzaken.’


    "Hoewel groepsdenken iemands leven kan redden op missie, kan het de organisatie in de weg staan wanneer men op zoek is naar innovatieve nieuwe ideeën"

    Wat kan Defensie doen om dergelijke mechanismes voor te zijn?

    Rationeel denken

    Volgens Vermeren is hier herwaardering van rationaliteit en zorgvuldig denken voor nodig. Hij verwijst daarbij naar de theorie van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman, uiteengezet in het boek Thinking fast, thinking slow. In dit boek beschrijft Kahneman op toegankelijke wijze de resultaten van onderzoek — vaak in samenwerking met Amon Tversky, degene met wie hij de Prospect Theory ontwikkelde — over hoe wij als mensen informatie verwerken, en vervolgens besluiten nemen. Kahneman gebruikt de pedagogische metafoor van een brein met twee denksystemen. Het eerste systeem is snel en moeiteloos, zoals 1+1=2. Het is perfect geschikt voor de natuurlijke omgeving, bijvoorbeeld bij het inschatten van afstand op basis van de horizon, maar het is ook emotioneel, onderbewust en stereotypisch. Het tweede systeem vergt meer tijd en vooral veel inspanning, zoals ook 57x78 uit het hoofd berekenen meer moeite kost. Tegelijkertijd is het heel logisch, calculerend en bewust. ‘Het lijkt wel alsof de Luchtmacht vastzit in Systeem 1-denken, terwijl de omstandigheden waarin ze zitten juist schreeuwen om Systeem 2-denken,’ concludeert Vermeren.

    'Je moet als organisatie kritisch kijken naar de onderzochte effectiviteit van bepaalde methodes'

    Rationaliteit kan organisaties een hoop valse en dure beloftes voor veel geld besparen. Zo legt Vermeren uit: ‘Je moet als organisatie kritisch kijken naar de meetbare output en onderzochte effectiviteit van bepaalde methodes. Coaches die daarop reageren door te zeggen “de wetenschap kan dit niet meten” zeggen feitelijk dat ze liever niet hebben dat ze aansprakelijk zijn voor het behalen van resultaten, en dat maakt ze niet meer dan kwakzalvers. Het is ook onmogelijk om met dergelijke mensen de discussie aan te gaan, omdat ze vaak een onrealistisch en romantisch beeld hebben van de mens — iedereen is intrinsiek goed en in staat om zichzelf te overstijgen. Het is een groot gemis binnen de HR-wereld: velen zijn niet transparant en komen met wollige argumenten wanneer er wordt gevraagd naar de effectiviteit. Heel veel coaches doen maar wat, er bestaat ook geen enkele controle. Zo is er een International Coaching Federation, wat eigenlijk een lachertje is. Als je kan luisteren en praten, en ook een aardig bedrag neerlegt, dan ben je volgens de organisatie een “gecertificeerde coach”.’ Hier kritisch naar kijken is als overheid des te belangrijker, zo meent hij. ‘Want,’ voegt hij eraan toe, ‘dergelijke berichten laten ook weinig integriteit zien ten aanzien van het zorgvuldig inzetten van uw en mijn belastinggeld. Ik ben daar zeer geschokt over.’ Volgens Vermeren is het aan de leiding om een cultuur van kritisch denken als waarde naar voren te schuiven.


    Patrick Vermeren, schrijver van 'De HR ballon doorprikt'

    "De berichten tonen weinig integriteit ten aanzien van het zorgvuldig inzetten van uw en mijn belastinggeld. Ik ben daar zeer geschokt over"

    Frisse wind 

    Kortom: naïviteit, gebrek aan kritisch denkvermogen en intellectuele luiheid lijken Defensie — zoals zoveel organisaties — te plagen. Het feit dat hier sociale processen als groepsdruk voor een deel debet aan zijn, maken de consequenties niet minder ernstig. The road to hell is paved with good intentions, tenslotte. Dit betekent overigens niet dat investeringen in innovatie de facto een slecht idee zijn, integendeel. ‘De Luchtmacht heeft ingenieurs en technici nodig, geen “fluffy-puffy gezelligheid” en mensen die een tablet of Skype kunnen bedienen,’ concludeert Patrick Vermeren. Toch gloort er hoop aan de horizon: zo mocht Vermeren zijn pleidooi voor meer evidence based-werken binnen de HR komen toelichten bij Defensie. Daarnaast staat de onlangs aangetreden commandant bij de Luchtmacht, Dennis Luyt, bekend als een nuchtere man. Uit een NRC-interview bleek onlangs ook dat Luyt zich niet laat meeslepen door ophef en dat hij in staat is om politieke ballonnen door te prikken met behulp van zuivere logica. Dit zou zomaar eens de frisse wind kunnen zijn die de Luchtmacht hard nodig heeft.

    Wordt — wederom — vervolgd.

    Over de auteur

    Dieuwertje Kuijpers

    Geopolitiek junkie. Statistiek-pieler. Niet geïnteresseerd in politieke poppetjes, wel in mechanismes die deze voortbrengen.

    Lees meer

    Volg deze auteur
    Dit artikel zit in het dossier

    Kaalslag bij Defensie

    Sinds het einde van Koude Oorlog heeft Nederland fors gesneden in Defensie. De opeenvolgende kabinetten gebruikten de kaassch...

    Lees meer

    Volg dossier

    Dit artikel krijg je cadeau van Follow the Money.

    Diepgravende onderzoeksjournalistiek kost tijd en geld. Steun ons en

    word lid