De afgelopen decennia heeft het bedrijfsleven gewerkt met een bedrijfsmodel waarin de financiers van de onderneming de koers bepalen. Bedrijfswinsten op de korte termijn zijn steeds meer leidend geworden. Geld en macht zijn bepalend voor de bedrijfsvoering. De maatschappij is niet beter geworden van een aantal zaken die verband houden met dit bedrijfsmodel:

1. Oneerlijke welvaartsverdeling. De verdeling van de welvaart begint in de westerse wereld oneerlijke trekken te vertonen, weten we sinds Thomas Piketty de inkomens- en vermogensverdeling in de loop van de laatste drie eeuwen heeft bestudeerd. Ook in Nederland is dit verschijnsel recent onderzocht, door o.a. de WRR en de commissie Van Dijkhuizen, en gelukkig vallen hier de inkomensverschillen in tegenstelling tot de VS nog mee. Het inkomen van de rijkste 10 procent van de Nederlanders bedraagt weliswaar meer dan 30 procent van het totale inkomen in Nederland, maar in de VS is dat meer dan 35 procent. En op wereldniveau is het inkomen van 1 procent rijksten ongeveer even groot als dat van alle anderen. Kijken we naar de verhoudingen in vermogen, dan ziet het beeld er anders uit in het Westen. Bezit in Nederland de top 10 procent vermogenden meer dan 60 procent van al het vermogen, in de VS is dat meer dan 70 procent. Van de kredietcrisis in 2008 heeft de vermogensgroei van de top 10 procent geen last gehad. Half Nederland heeft inmiddels vermogen opgebouwd, de andere helft (nog) niet. Daarbij komt dat bijna 10 procent van de Nederlandse bevolking op of onder de armoedegrens leeft. Deze verschillen vormen een ongelijkheid die alleen maar groter wordt. Sociale onrust ligt in het verschiet.
2. Perverse producten. Schadelijke en opzettelijk misleidende producten overstromen de markt. Complexe financiële producten als woekerpolissen bijvoorbeeld, maar er is veel meer dat onder dit kopje valt. Denk aan ondeugdelijke medische hulpmiddelen, corruptie bij aanbestedingen, vastgoedfraude, onderwijsinvesteringen als die in Amarantis of het  ROC in Leiden, aan fraude met software in apparatuur van auto’s en koelkasten, aan de salariëring bij topsportclubs, enzovoort.
3. Het leenvermogen. De schulden zijn in de laatste 40 jaar zo opgelopen dat de kans bestaat dat ze niet kunnen worden terugbetaald. En dan heb ik het niet alleen over de staatsschuld die ruim boven de 60 procent van het BNP ligt, maar ook over de schulden van het bedrijfsleven en particulieren. Bijvoorbeeld: banken mogen volstaan met slechts 3 tot 4 procent eigen vermogen; veel huiseigenaren zagen de waarde van hun huis ver onder het bedrag van hun hypotheekschuld zakken.
4. Werkloosheid. Die bedraagt zeven procent van de werkbare bevolking. Dat is het hoogste percentage sinds de Tweede Wereldoorlog. Vooral bij jongeren en ouderen is de werkloosheid hardnekkig met een groot aandeel structurele werkloosheid.

Huidig organisatiemodel ondernemingen

Organisaties functioneren nu anders dan in de tijd dat een kapitaalverschaffer gewoon mensen inhuurde en in zijn eentje bepaalde wat er moest gebeuren. Mensen kregen een korte opleiding die door de baas werd betaald en konden daarna aan het werk. De baas was ook echt de baas over het personeel. Nu zijn er veel meer hoogopgeleide werknemers die zelf hebben geïnvesteerd in hun kennis. De specialisatiegraad neemt toe en bedrijven hebben soms grote moeite om goede mensen aan te trekken. Baas en personeel, werkgever en werknemer, ze hebben veel meer dan vroeger een gezamenlijk belang. De arbeidsverhoudingen zijn drastisch gewijzigd. Wie een biljet van honderd euro uit de automaat trekt, heeft in zijn hand een stukje van een betaling voor een product of dienst. In dat biljet liggen twee fundamentele waardes besloten: een 'hoeveelheid werk' en een 'hoeveelheid geld'. Menselijk kapitaal én financieel kapitaal.

'Financieel kapitaal geeft zeggenschap, menselijk kapitaal wordt gewoon gekocht. Daar klopt iets niet meer'

De maatschappij heeft zich de afgelopen eeuwen zo ontwikkeld dat de rol van financieel kapitaal belangrijker is geworden dan die van menselijk kapitaal. Financieel kapitaal geeft zeggenschap, menselijk kapitaal wordt gewoon gekocht via loon of vergoeding. Daar klopt iets niet meer.

Een nieuw organisatiemodel voor ondernemingen

De zeggenschap moet veranderen, weer democratischer worden. Niet de vergadering van aandeelhouders moet het voor het zeggen hebben, maar de vergadering van kapitaalvertegenwoordigers. Van het financieel én van het menselijk kapitaal dus, zij zijn de stakeholders. Om moeilijke discussies over verdeling te voorkomen is het zinvol om uit te gaan van een fifty-fifty verdeling  tussen de vertegenwoordiging van financieel kapitaal (de oude aandeelhouders) en de vertegenwoordigers van het menselijk kapitaal (de Ondernemingsraad).

'Niet de vergadering van aandeelhouders moet het voor het zeggen hebben, maar de vergadering van kapitaalvertegenwoordigers'

Dan kan de discussie over de koers van de onderneming gevoerd worden tussen de vertegenwoordigers van het klassieke financiële kapitaal en die van het menselijke kapitaal (de winstafhankelijken tegenover de loonafhankelijken). Directie en management maken ook deel uit van het menselijk kapitaal. De uiteindelijke zeggenschap over de onderneming is dan ook drastisch gewijzigd. Directie en management krijgen geen opdrachten meer van de aandeelhouders, maar van de vergadering van stakeholders. De menselijke maat is dan weer terug in ondernemingen.

Raad van Commissarissen

Ook de Raad van Commissarissen wordt aangesteld door de vergadering van stakeholders. Dat betekent dat ook het menselijke kapitaal risicodragend is geworden. Het salaris moet daarmee ook resultaatafhankelijk worden. Dit past bij de verantwoordelijkheden in de nieuwe maatschappelijke orde. Van mensen in de huidige samenleving wordt een dynamiek verwacht die past in een wereld waar zoiets als een baangarantie voor het leven tot een al bijna vergeten verschijnsel is geworden. De realiteit is echter wel dat niet iedereen ondernemend aangelegd is en dat lang niet iedereen geneigd is tot het nemen van risico's. Vakmensen hebben niet per se ook nog commerciële vaardigheden. Velen willen graag zekerheid. Een vast inkomen, een ambtenarenbestaan, een basis om een leven en een toekomst op te bouwen. In nieuwe organisatievormen kan hiervoor ruimte worden gemaakt. Wil iemand minder risico? Daar hoort dan een lager inkomen bij dan bij functies waarvoor een basissalaris met meer resultaattoeslag geldt en die meer risico met zich meebrengen. Een keuze dus, uit een vast lager salaris voor risicomijders of een salaris met een basiscomponent en een resultaattoeslag voor de anderen.

Variabel salaris

Ondernemers zijn degenen die het risico opzoeken. Desondanks willen ze niet het risico lopen te veel personeel te hebben in tijden dat het minder gaat. Zoals nu. Het aandeel flexibele krachten groeit dan ook, vaak op projectbasis, en het aantal vaste contracten daalt al jaren. Variabele beloningen zijn beter voor de continuïteit van een onderneming, goede medewerkers kunnen daarmee langer in vaste dienst worden gehouden.

'Als een variabel salaris de norm is, hebben vertegenwoordigers van het financieel kapitaal en het menselijk kapitaal gelijkwaardige rechten'

Als een variabel salaris de norm is, hebben vertegenwoordigers van het financieel kapitaal en het menselijk kapitaal gelijkwaardige rechten. De eerste kan zijn geïnvesteerde geld kwijtraken en de tweede kan zijn inkomen kwijtraken – eerst het variabele deel en bij ontslag alles, waarbij hij tijdelijk een beroep kan doen op een werkloosheidsuitkering voor het basisdeel van zijn salaris.

Gelijkwaardigheid

Het grote voordeel van dit bedrijfsmodel is dat de vertegenwoordigers van het menselijk kapitaal gelijkwaardig mogen meepraten over het bedrijfsbeleid. Voor de aandeelhouders is het verlies aan zeggenschap niet negatief, want de ondernemingsrisico’s worden nu veel meer beperkt dan voorheen. Gaan de zaken goed, dan delen de werknemers mee in het bedrijfsresultaat; gaan de zaken slecht, dan ontvangen werknemers slechts het minimum of het lage basissalaris; gaan de zaken nog minder, dan zijn ontslagen onvermijdelijk.

'gaan de zaken slecht, dan ontvangen werknemers slechts het minimum of het lage basissalaris'

Het blijft nog steeds mogelijk dat vertegenwoordigers van het financieel kapitaal vertegenwoordigers van het menselijk kapitaal gewoon inhuren, maar de zeggenschap kan hun dan niet worden afgenomen (door deze nieuwe opzet die tot wetgeving zou moeten leiden). Omgekeerd zien we ook menselijk kapitaal dat te weinig geld heeft om goede ideeën uit te voeren en daarom durfkapitaal aantrekt. Overigens is het idee om werknemers grotere invloed te geven op het bedrijfsbeleid niet nieuw, maar het past veel beter bij deze tijd. Er is nu meer kans op succes en op de bereidheid te experimenteren met nieuwe organisatievormen.

Het interne bestuur

De Raad van Bestuur (RvB) en de Raad van Commissarissen (RvC) worden benoemd door de vergadering van stakeholders. De RvC stemt af met grootaandeelhouder(s) en met de Ondernemingsraad wie er kan worden voorgedragen voor de RvB of de RvC en welke opdracht het nieuwe het lid krijgt, zodat een gemeenschappelijk gedragen kandidaat kan worden voorgedragen aan de Vergadering van Stakeholders als nieuw lid van de RvB of de RvC. De RvB houdt zich bezig met de dagelijkse leiding van de onderneming. De lijn van besturing is vastgelegd in een jaarlijks businessplan en de langetermijnvisie, die sterk financieel gericht zijn. De rol van de RvC is de jaar- en kwartaalresultaten meer dan voorheen in het perspectief van de lange termijn te beoordelen. De vergadering van stakeholders komt jaarlijks bijeen over de jaarrekening, maar de RvB en RvC kunnen ook bijzondere vergaderingen van stakeholders organiseren. Bij stemming in de vergadering van stakeholders wordt 50 procent van het stemresultaat bepaald door vertegenwoordigers van het financieel kapitaal en 50 procent door vertegenwoordigers van het menselijk kapitaal (vertegenwoordigd door de Ondernemingsraad).

Focus op continuïteit

Door de invloed van het personeel is de opdracht aan de RvB en RvC meer gericht op de continuïteit op de lange termijn en minder op de winst op de korte termijn. Vanzelfsprekend is dit niet, omdat de winst op korte termijn een concreet resultaat is voor de financier en een concreet resultaat voor de bonus aan het personeel. Toch zal het personeel grotere waarde hechten aan de continuïteit van de onderneming dan de financier omdat het personeel voor continuïteit van zijn inkomen afhankelijk is van de onderneming, terwijl de financier doorgaans niet afhankelijk is van de onderneming. Inkomen is kwetsbaarder dan vermogen.

'Door de invloed van het personeel is de opdracht meer gericht op de continuïteit op de lange termijn en minder op de winst op de korte termijn'

De jaarresultaten kunnen in principe door de vergadering van stakeholders worden afgekeurd. Dat betekent dat de invloed van het personeel duidelijker zichtbaar wordt. Er is een gezamenlijk belang van de financiers en het personeel om met elkaar een succesvol resultaat te bereiken. Als er een impasse blijkt tussen de financier en het personeel, een situatie zoals bij de pilotenstaking bij Air France, kan de rechter nog tussenbeide komen.

Ondernemingsraad

Iedere onderneming maakt gebruik van een Ondernemingsraad (of Medezeggenschapsraad) die waakt over de sociaal-economische ontwikkeling zoals deze door de Raad van Bestuur (of directie) operationeel wordt gemaakt. De RvB heeft periodiek operationeel overleg met de Ondernemingsraad, net als in de bestaande situatie, maar komt nu ook in de jaarvergadering de Ondernemingsraad tegen. Gezamenlijk optrekken is dus aan te bevelen, rekening houdend met beider belangen.

Gezamenlijk optrekken is dus aan te bevelen, rekening houdend met beider belangen

Voor het middenbedrijf is er geen sprake van een Raad van Bestuur maar van een directie en soms van een Medezeggenschapsraad. Ook hier kan dezelfde belangenverhouding tussen financiers en personeel worden doorgevoerd met een stakeholdervergadering met wederom het stemrecht verdeeld voor 50 procent de financiers en voor 50 procent de medezeggenschapsraad. Zelfs voor het kleinbedrijf, zoals een eigenaar/directeur met twee medewerkers, kan deze basisstructuur worden doorgevoerd: de stakeholdervergadering bestaat nu uit drie leden. De directeur heeft hier echter een dubbele stem: een als financier en een als medewerker.

Gevolgen van het nieuwe organisatiemodel

Het gevolg van deze opzet is een grotere invloed voor het personeel op het bedrijfsbeleid. Dus niet alleen de betrokkenheid van de Medezeggenschapsraad/Ondernemingsraad via periodiek overleg met directie/Raad van Bestuur over dagelijkse zaken, maar ook bij de aanstelling van nieuwe directieleden of leden van Raad van Bestuur of Commissarissen en bij de goedkeuring van de jaarrekening met toewijzing van dividend en uitkeringen. De opdracht aan de RvB en RvC is iets meer gericht op de continuïteit op lange termijn en minder op financieel gewin op de korte termijn. Door de accentverlegging naar de lange termijn zullen andere aspecten vaak meer de aandacht krijgen, zoals milieufactoren (o.a. CO2), beloningsniveaus, opleidingen, werkdruk, personeelswelzijn, markttrends, -verandering, technologieontwikkeling (robots) en gevolgen voor medewerkers, dividendontwikkeling, concurrentie, risico-analyses, etc. De vertegenwoordigers van het financieel kapitaal en menselijk kapitaal hebben duidelijk andere belangen. Dat betekent dat men de beleidsuitvoering van de directie/RvB verschillend zal beoordelen. Afvloeiing van personeel om de continuïteit te kunnen waarborgen is zo’n onderwerp waar grondige afweging van belangen dient plaats te vinden. Ook het beloningsbeleid voor directie en personeel vereist een grondige belangenafweging die verschillend kan worden beoordeeld door de beide typen vertegenwoordigers.

Motie van afkeuring

Indien het beleid bij meerderheid wordt afgekeurd door de Ondernemingsraad en de RvB het beleid op dat onderdeel niet wenst aan te passen, kan de Ondernemingsraad een motie van afkeuring voorleggen aan de vergadering van stakeholders die kan stemmen over de ingebrachte motie van afkeuring. De motie van afkeuring is aangenomen als een meerderheid van de stakeholders de motie ondersteunt (met de 50-50 stemverhouding van aandeelhouders/Ondernemingsraad of financiers/medezeggenschapsraad).

De kern van de bedrijfscultuur moet echter vertrouwen zijn

De kern van de bedrijfscultuur moet echter vertrouwen zijn. Strijd tussen financiers en het personeel is contraproductief en moet door goede onderlinge afspraken zoveel mogelijk worden vermeden. De directie/RvB dient beide partijen volgens de gemaakte afspraken. Het gaat erom om waarde toe te voegen op de lange termijn. Een redelijk rendement is voldoende voor de financier en een redelijke beloning voor het personeel, inclusief de directie. Maar de langetermijnplannen hebben prioriteit.

De voordelen

Dit nieuwe organisatiemodel voor bedrijven heeft verschillende voordelen.

1. Hart voor de zaak. Door de grotere invloed van het personeel op het bedrijf ontstaat er een grotere binding van het personeel met het bedrijf met als gevolg slagvaardigere aanpassing aan de markt en daarom verbetering van de continuïteit. Ter vergelijking zien we dat familiebedrijven door de binding met het bedrijf veel beter kunnen inspelen op de markt en meer aandacht schenken aan de lange termijnontwikkeling dan private equity-bedrijven die uit zijn op kortetermijnwinst op investeringen en daarbij slechts wisselende resultaten bereiken.
2. Excessieve beloningen zullen niet meer voorkomen door de invloed van het personeel.
3. Minder schulden. Bij investeringen zal er meer aandacht zijn voor de risico’s die het vreemde vermogen met zich meebrengen voor de continuïteit (minder schulden).
4. Minder perverse producten. Het afleveren van minder deugdelijke producten zal niet passen in het langere termijnbeleid, omdat het uiteindelijk de klanten van zich vervreemdt.
5. Minder werkloosheid. Door de variabelere beloningsstructuur in het voorgestelde bedrijfsmodel zal er minder snel een beroep hoeven te worden gedaan op ontslag als de markt iets minder gunstig gezind is; dit zal een gunstige invloed hebben op de werkloosheid in Nederland.

Het bedrijf krijgt op deze wijze een andere bedrijfscultuur, met echte aandacht voor de klant, eerlijke beloningen, eerlijk zaken doen en meer afgewogen risico’s. De markt zal dit profiel belonen en het bedrijf zal er beter van worden. Als dit model door veel bedrijven gebruikt wordt, zal de maatschappij er daarnaast beter van worden Ik stel voor experimenten op te starten met de voorgestelde structuur, bij voorkeur op basis van vrijwilligheid en met wetenschappelijke monitoring, zodat ervaring kan worden opgedaan met deze nieuwe vorm van samenwerking tussen financieel en menselijk kapitaal. Ries van der Vos, econometrist,  is gepensioneerd docent, organisatieadviseur en director of operations.