Hoe beteugel je als toezichthouder de ‘animal spirits’ in de financiële sector? De Nederlandsche Bank is de eerste toezichthouder ter wereld die toezicht houdt op gedrag en cultuur. Dat is veel praten, met een big stick achter de hand.
Toen het stof na het uitbreken van de kredietcrisis neer begon te dalen, nam ook de aandacht voor de diepere oorzaken van het ontstaan van de crisis toe, zoals cultuur. De cultuur binnen een onderneming bepaalt immers in hoge mate welke risico’s er worden genomen. Bij financiële ondernemingen kan dit niet alleen tot schade voor de onderneming zelf leiden, maar ook voor het hele financiële systeem. Het is dus begrijpelijk dat de ‘zachte’, niet-kwantitatieve factoren in het denken over de oorzaken meer aandacht kregen. Maar wat betekende dit voor een toezichthouder als De Nederlandsche Bank?
In een toespraak van eind 2010 voor jonge medewerkers, refereerde toenmalig president van de De Nederlandsche Bank (DNB) Nout Wellink aan het bestaan van de zogenoemde animal spirits in de financiële sector. De term werd ooit geïntroduceerd door John Maynard Keynes. De econoom doelde daarmee op het verschijnsel dat rationele argumenten op het moment suprême nogal eens abrupt buitenspel worden gezet door gedrag dat wordt gestuurd door de diepe driften en oerinstincten die in de menselijke natuur huizen.
Jekyll & Hyde
Die oerdrift is een van de drijvende krachten in de economie, we kunnen niet zonder. Maar Wellink wees op de specifieke risico’s van zo’n Dr Jekyll en Mr Hyde in de financiële sector. ‘Animal spirits creëren gezamenlijke overlevingsdrang, productieve competitie in de financiële sector, maar kunnen ook doorslaan in bubbels en onwenselijk risicovol gedrag.’ Hetzelfde geldt voor zogenoemde groupthink, stelde Wellink: niets gevaarlijkers dan een organisatie waarin de neuzen allemaal dezelfde kant op staan.
Het toezicht op cultuur van ondernemingen in de financiële sector is relatief nieuw. De Nederlandsche Bank (DNB) heeft hiervoor als eerste toezichthouder ter wereld een nieuwe toezichtdivisie, Toezicht Expertisecentra, voor in het leven geroepen. Het toezicht op naleven van de regels in de sector is dus uitgebreid met toezicht op gedrag en cultuur. Maar wat is precies een goede cultuur voor een bank, verzekeraar of beleggingsinstelling? Wie bepaalt dat eigenlijk? Zijn gedrag en cultuur op een of andere manier te meten? En, nog belangrijker, hoe houd je daar toezicht op?
In opdracht van Tijdschrift voor Compliance sprak FTM met Femke de Vries*, divisiedirecteur van de Toezichtdivisie Toezicht Expertisecentra en Wijnand Nuijts**, Hoofd van het Expertisecentrum Cultuur, Organisatie en Integriteit.
Bij de oprichting van het Expertisecentrum is gezegd dat DNB niet goed of slecht gedrag zou gaan definiëren. Maar kun je daar als toezichthouder wel aan ontkomen? Om gedrag te kunnen toetsen moet je toch een ijkpunt hebben?
Nuijts: ‘We zijn niet volstrekt cultuurrelativistisch. Je moet natuurlijk wel uit discussies blijven over de vraag of een behoudende cultuur nu beter is dan een risicovolle. Of de Chinese beter dan de Japanse. Waar het om gaat is dat elke cultuur en elk gedrag risico’s in zich hebben. Als je extreem behoudend bent heeft dat net zo goed risico’s voor een bedrijf als het omgekeerde. Wij nemen bepaald gedrag waar op basis van verschillende onderzoekstechnieken, beoordelen de risico’s, stellen vragen en als we het nodig vinden vragen we het bestuur om maatregelen te nemen waarmee de risico’s beter kunnen worden beheerst. Als we echter onwenselijk of niet-integer gedrag tegenkomen, grijpen we in.’
De Vries ‘Ik denk dat we inmiddels zo ver zijn dat we een evident risicovolle cultuur snel zullen aanpakken. Bij duidelijk zonnekoningengedrag zullen we zorgen dat er veel sneller dan vroeger het geval was, wijzigingen komen in de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen. We hebben een scherp oog voor de checks and balances.’
Maar hoe identificeer je dergelijk gedrag?
Nuijts ‘Gedrag verloochent zich niet. Je kunt altijd zien of iemand openstaat voor zelfreflectie en kritiek. Of hij tegenspraak bevordert, dan wel tegengaat. De signalen daarvan, zoals dominant- en zonnekoningengedrag, daar kun je best een oordeel over hebben.’
De Vries ‘Het toezicht op gedrag en cultuur is niet onfeilbaar. Ik heb niet de illusie dat je hiermee alle mogelijke gedragsproblemen in een organisatie aan de kaak kunt stellen en oplossen. (…) In de praktijk nemen we vaak een beslissing van de Raad van Bestuur of Raad van Commissarissen onder de loep en gaan helemaal na hoe die tot stand is gekomen. Hoe past die in de strategie? Hoe was de tegenspraak georganiseerd? Is de beslissing consistent? We zitten ook daadwerkelijk bij vergaderingen van de Raad van Bestuur of Commissarissen om gedrag te observeren. Dan herken je al snel patronen.’
Deze vorm van toezicht vraagt om andere expertises dan de gebruikelijke financiële en juridische. De methodiek doet denken aan de werkwijze die wordt gehanteerd in de culturele antropologie, de participerende observatie. Voor dit werk is het team uitgebreid met organisatiepsychologische en veranderkundige expertise, vertellen Nuijts en De Vries. Deze medewerkers zijn getraind in het observeren van mensen, het beoordelen van groepsdynamiek en organisatiebrede processen. Dat betekent veel luisteren, vragen stellen, terugkomen, opnieuw vragen stellen. ‘Harde’ criteria zijn er niet.
Met alle respect, maar deze werkwijze klinkt toch wat vaag en subjectief. Dit toezicht heeft geen punten die je eenvoudig en objectief kunt afvinken op de checklist-toezicht.
Nuijts ‘Als je het zo hoort, is dat misschien zo. Maar als je er bij bent niet! Dan is zo’n observatie heel tastbaar en concreet. Je herkent al gauw de bestuursstijlen. Is de voorzitter van het bestuur iemand die bij een agendapunt zelf het woord neemt en aan het woord blijft? Of is het iemand die eerst de anderen laat praten en de problematiek van de vergadering samenvat? En hoe gedragen de medebestuursleden zich; nemen ze actief deel aan de discussie of leunen ze juist een beetje achterover? Je maakt bestaande werkgewoonten en onderliggende verhoudingen zichtbaar en creëert daarmee bewustwording van het gedrag. Het is juist de kwalitatieve informatie die aanzet tot bewegen.’
De Vries ‘Er zijn ook dingen waar we heel specifiek naar kijken. De belangrijkste: is er tegenspraak in zo’n board? Worden belangen zorgvuldig afgewogen? Heeft er discussie plaats? Of is alles voorgekookt?’
Volgens De Vries en Nuits is het nog te vroeg om te kunnen zeggen dat 'het organiseren van tegenspraak' door de gehele sector nu wordt omhelsd. Gezien de duizenden banen die in de sector op de tocht staan zou de neiging kunnen ontstaan dat kritische geesten en klokkenluiders zich juist gedeisd houden. Het is een belangrijk punt van aandacht voor de toezichthouders dat dit toch verankerd wordt in een organisatie.
De Vries: ‘Het ontbreken van kritiek, een totale eensgezindheid in het bestuur, is een van de rode vlaggen voor ons als toezichthouder geworden. Wat wij na de crisis hebben geleerd, is dat te weinig diversiteit, en dan doel ik vooral op diversiteit in het denken, desastreus kan uitpakken. Ik vind het een heel lelijk Engels woord, maar groupthink, daar zijn we heel alert op.’
Welke sancties zijn er voor ongewenst gedrag en cultuur? Heeft DNB hier wel de benodigde ‘big stick’ voor?
De Vries ‘Die hebben we wel, maar die hebben we tot op heden nog niet nodig gehad. We hebben gezien dat onze opmerkingen tot nu toe voor de instellingen zelf aanleiding zijn geweest om maatregelen te nemen, bijvoorbeeld op het gebied van governance en personele bezetting. Maar we kunnen ook zelf maatregelen opleggen als we constateren dat er in een Raad van Bestuur in onze ogen sprake is van overmatig groepsdenken. Er moet immers sprake zijn van een beheerste en integere bedrijfsvoering. We hebben een aantal kapstokken in de wet die zeggen ‘Gij zult uw bedrijf leiden als een goed huisvader.’ Als dat niet het geval is....’
Nuijts ‘...dan grijpen we in. Het toezicht kan dan behoorlijk confronterend zijn. Zeker als iemand iets niet goed heeft gedaan en de negatieve financiële consequenties daarvan nog steeds voelbaar zijn. In de praktijk blijkt meestal dat het in gesprek gaan al voldoende effectief is om gedrag en processen te veranderen.’
Lees het hele interview in Tijdschrift voor Compliance (nr 4 - 2012)
*Femke de Vries is divisiedirecteur van de nieuwe Toezichtdivisie Toezicht Expertisecentra van DNB.
**Wijnand H.J.M. Nuijts is afdelingshoofd van het Expertisecentrum Cultuur, Organisatie en Integriteit (COI)
5 Bijdragen
speculaas
DNB heeft kennelijk wat beleidsmedewerkers over die niets om handen heben.
speculaas
Roger Moore
Gast
En verder -hoe rotter de producten voor de klant, des te groter de winst van de banken en verzekeraar en des te blijer de solvabilteitstoezichthouders van DNB..
Remy Aarts
Worden de resultaten van deze aanpak nog ergens gepubliceerd. En dan geanonimiseerd