Valve: het bedrijf zonder bazen

    Valve, één van de meest succesvolle gamemakers ter wereld, kent de bedrijfsstructuur van een hippiecommune. Niemand is in het bedrijf de baas.

    Bedrijven zonder bazen, anarchisten en marxisten dromen ervan, maar het is de door en door kapitalistische videogamemaker Valve, bekend van games als Half-Life, Counter-Strike en Portal, die deze onorthodoxe bedrijfsstructuur daadwerkelijk implementeert. Niet omdat het bedrijf wordt gerund door aanhangers van Kropotkin, maar omdat de hiërarchieloze bedrijfsstructuur al zestien jaar haar waarde bewijst. Het softwarebedrijf, vrij van vetgerande managementlagen, is één van de meest vooruitstrevende, succesvolle en winstgevende gamemakers ter wereld. 
     
    De logica van bedrijfsanarchie
    Twee Microsoft-werknemers, Gabe Newell en Mike Harrington, richtten Valve in 1996 op met het geld dat ze hadden verdiend aan hun verzilverde Microsoft aandelenopties. De ontdekking dat niet Windows, maar het computerspel Doom de meest geinstalleerde software applicatie ter wereld was, bracht Newell ertoe een eigen videogamemaker te beginnen. ‘Het was als een blikseminslag voor me,’ vertelt Newell in een interview met Businessweek. ‘Microsoft had een verkoopteam van vijfhonderd man en hier was Id Software, een bedrijf met niet meer dan twaalf man, dat de meest gedistribueerde software applicatie ter wereld had. Er stond iets groots te gebeuren.’
     
    Het succes van Doom leerde Newell iets belangrijks over wat productiviteit behelst in het computer era. Tijdens de industriële revolutie had men loonslaven nodig die steeds hetzelfde product produceerden. Repetitief dom werk, waarbij een haast militair managementsregime noodzakelijk is. Bij software ligt dat anders. Het repliceren van software is goedkoop en eenvoudig. Doom werd bijvoorbeeld vrijwel kosteloos verspreid via bulletin boards (voorlopers van het internet). In de software-industrie wordt vrijwel alle waarde gecreëerd door innovatie (het maken van de eerste versie), niet door replicatie (het maken van meer kopieën).
     
    Dit vereist ook een ander soort bedrijf. Hiërarchische bedrijfsstructuren zijn simpelweg niet goed toegelegd op de taak om creativiteit en vernieuwing te bevorderen. ‘Hierarchisch management helpt niet bij innovatie,’ legt Michael Abrash, zelf één van de makers van Doom en inmiddels een werknemer bij Valve, uit op zijn blog. ‘Er is geen enkele reden om te verwachten dat de mensen aan de top bijzonder vaardig zijn in het verzinnen van producten die anders zijn dan wat al bestaat – integendeel: hiërarchisch management werkt als een bottleneck voor innovatie.’  
     
    Een werkdag bij Valve 
    Valve vertrouwt op het eigen initiatief van haar werknemers. Zolang werknemers het belang van Valve en haar klanten in het achterhoofd houden mogen ze doen wat ze willen. Het is op het eerste gezicht een recept voor chaos, maar vreemd genoeg werkt het. Projectgroepen waarin werknemers samenbundelen vormen zich als vanzelf. 
     
    Mensen met een goed idee proberen dit bij hun collega’s te pitchen en zo ontstaan er projectgroepen. De bureau's zijn voorzien van wieltjes, waardoor het makkelijk is voor werknemers om hun bureau te verschuiven en zich bij een project aan te sluiten. Niemand wordt echter gedwongen zich bij een bepaald project aan te sluiten. Als iemand iets anders wil doen waarvan hij of zij denkt dat het waardevoller is voor Valve dan mag dat ook. Resultaat is dat projecten die binnen het bedrijf als waardevol worden gezien snel vollopen met enthousiast volk, terwijl minder waardevolle projecten doodbloeden. 
     
    Geen formele hiërarchie betekent niet dat Valve structuurloos is. Bij projecten staan er altijd leiders op die het project coördineren. ‘Als er niemand is die de leiding neemt, dan betekent dat waarschijnlijk dat een project het niet waard is,’ vertelt Greg Coomer, progammeur bij Valve, aan de Wall Street Journal. Valve probeert er echter zorg voor te dragen dat er geen formele hiërarchie ontstaat. Bij een ander project kunnen er weer andere leiders zijn, niemand heeft een vaste taakomschrijving. ‘Hiërarchische structuren zorgen er uiteindelijk voor dat ze hun eigen doelen, in plaats van die van Valve’s klanten, gaan dienen,’ schrijft Valve in haar handboek voor nieuwe werknemers
     
    Een illustratie uit het Valve handboek voor nieuwe werknemers 
     
    Valve bezuinigt ook niet op haar personeelskosten. ‘In plaats van de goedkoopste werknemers, zoeken wij naar de duurste,’ zegt Gabe Newell. Valve-werknemers verdienen fors boven de toch al hoge norm in de game industrie. De wijze waarop de beloning wordt toegekend is ook vrij uniek. Collega’s bepalen hoeveel iemand heeft bijgedragen aan Valve en daarmee indirect hoe hoog hun beloning moet zijn. 
     
    Werkt het?
    ‘Hiërarchie is geweldig als je voorspelbaarheid en repliceerbaarheid zoekt,’ schrijft Valve in het handboek voor werknemers. ‘[Maar] wij willen vernieuwers en dat betekent dat we een omgeving willen creëren waarin ze het best presteren.’ En vernieuwen doet het bedrijf.
     
    Het beste voorbeeld en gelijk Valve’s  grootste commerciële succes is Steam, een online retailer van computergames. Doordat Valve als eerste kwam met de introductie van een eigen online distributiekanaal heeft ze een enorm marktaandeel, dat wordt geschat op 50-70 procent, verworven. Vele andere gameontwikkelaars bieden inmiddels ook hun games aan via Steam. Naar eigen zeggen maakt het retailplatform meer dan $350.000 winst per werknemer, hoger dan bedrijven als Apple, Google en Amazon. 
     
    De introductie van Steam in 2003 heeft een ware creatieve vernietigingsslag ontketend onder retailers van computerspellen. Off-line retailers, waar men nog ouderwets een cd’tje moet kopen, verdwijnen langzaamaan door de commerciële druk van Steam en andere online retailers. Steam is bovendien niet alleen goedkoper voor klanten, maar ook voor gameontwikkelaars. Off-line winkels pakken gemiddeld 70 procent van de marge, terwijl Steam slechts 30 procent pakt, waardoor er meer overblijft voor ontwikkelaars. 
     
    Aangezien Valve niet aan de beurs genoteerd staat, is er weinig bekend over de totale omzet en winst van Valve. Volgens grootaandeelhouder Gabe Newell is het bedrijf echter ‘enorm winstgevend’ en analisten schatten dat het bedrijf op zijn minst 3 miljard dollar waard is. Geen gekke prestatie voor een bedrijfje met iets meer dan vierhonderd werknemers dat de structuur van een hippiecommune heeft.  
     
    Valve oprichter Gabe Newell op zijn weinig bescheiden computer
     
    De toekomst van innovatieve bedrijven
    Dat Valve zo’n succes heeft met haar unieke bedrijfsformule roept vragen op over de noodzaak van management in bedrijfstakken die drijven op innovatie. Valve is lang niet het enige bedrijf in de ‘nieuwe economie’ dat het traditionele werken overboord heeft gegooid. Google kent bijvoorbeeld de twintig procent-regel. Werknemers moeten twintig procent van hun tijd – zogenaamde innovatietijd – besteden aan hun eigen projecten. Volgens Marissa Mayer, oud-Google werknemer en inmiddels de CEO van Yahoo, zijn ruim de helft van Google’s producten ontworpen in deze twintig procent tijd.
     
    Steeds meer bedrijven volgen - hoewel misschien in mindere mate - het voorbeeld van Valve. Meer werknemerautonomie en platter management hebben de toekomst in de techindustrie en andere creatieve bedrijfstakken. Wat dat betreft hadden de radicalen het helemaal mis, het is niet Marx’s opstandige prolateriaat, maar Schumpeter’s innovatieve entrepeneur die de baas uit zijn machtspositie verjaagt. 

     * * * 


    Gabe Newell geeft zijn kijk op de toekomst van Valve en de softwareindustrie.

     

    Deel dit artikel, je vrienden lezen het dan gratis

    Over de auteur

    Jesse Frederik

    In de zomer van 2011 ontvingen we per email een open sollicitatie van de 22-jarige Jesse Frederik uit Nijmegen die zichzelf o...

    Volg Jesse Frederik
    Verbeteringen of aanvullingen?   Stuur een tip
    Annuleren