Inmiddels ben ik 1,5 maand onderweg in het proces van het oprichten van een depositobank. Een bank die geen leningen verstrekt, maar dienst zal doen als 'digitale kluis'. In mijn eerste column beschreef ik de achtergrond en inhoud van mijn plan. In mijn volgende stukken zal het gaan over de praktische  barrières die je tegenkomt bij het oprichten van een bank. Het team van betrokkenen breidt zich intussen snel uit. Afgelopen week is de champagne ontkurkt. Wat wil namelijk het geval: De Nederlandsche Bank (DNB) pleit voor het stimuleren van innovatieve toetreders. Haar advies (aan het kabinet) is het bevorderen van meer diversiteit en concurrentie om de bankensector stabieler en efficiënter te maken. Kortom, we hebben de toezichthouder aan onze zijde.

Bellen met DNB

In de eerste conference call met twee heren van het Expertisecentrum Markttoegang van DNB werd dat nog eens in woord benadrukt. Dat betekent echter allerminst dat ze het proces leuker, dan wel makkelijker maken. Mijn onervarenheid in het oprichten van een bank past goed bij de missie: het opzetten van een depositobank en beschikbaar maken van de tools voor andere ondernemers om een soortgelijke dienst op te zetten. Dit is dus tevens een test, een manier om uit te vinden waar common sense en doorzettingsvermogen (naast financiële middelen) niet toereikend zijn om een bank te beginnen. Net als DNB streven we naar meer diversiteit en concurrentie.

Net als DNB streven we naar meer diversiteit en concurrentie

De route voor de aanvraag van een vergunning is als volgt: je dient een businessplan in. Is dat goed bevonden, dan volgt een gesprek over wat men noemt het ‘voortraject fase 1’. Je hebt dan nog niet officieel een vergunning aangevraagd, maar krijgt informeel advies. Daarna volgt ‘voortraject fase 2’ waarin een concept vergunningaanvraag wordt beoordeeld. Je weet daarna precies wat er nog ontbreekt. De formele aanvraag volgt daarna. Tegenwoordig wordt die behandeld door de ECB. Klinkt allemaal erg helder. Maar terug naar stap 1: het business plan. Wat zet je er in? Het format van de KvK gaat je in deze niet helpen. DNB voorziet gelukkig in een document ‘Hoofdvragen omtrent bedrijfsmodel en strategie’. In elk geval moet het plan een financiële prognose bevatten. DNB adviseert ook aandacht te besteden aan governance en bedrijfsvoering, zoals de IT-omgeving. Allemaal niet onredelijk. In theorie, want in de praktijk valt het wat tegen.

Barriers to entry

Om te beginnen: de IT infrastructuur en aansluiting met andere banken, tenslotte het hart van de operatie bij een digitale kluis. Op enig moment zal de integriteit van de omgeving door DNB worden getoetst op betrouwbaarheid. Natuurlijk zijn er consultants die uit ervaring weten aan welke vereisten moet worden voldaan. Maar de kosten die aan dergelijk advies verbonden zijn, enkele tienduizenden euro’s, vormen een onnodige barrière. DNB kan ook documenten opstellen en publiceren waarin ze specifiek beschrijft waaraan ze wil dat systemen en koppelingen voldoen. Ze kan zelfs een voorkeur opgeven voor nieuwe omgevingen. Dan de juridische kant. De dienst van de depositobank is: bewaren van geld. Om te kunnen bewaren, zal ze geld moeten kunnen ontvangen. Om te ont-bewaren zal ze geld moeten kunnen overboeken naar een (externe) tegenrekening. In de Wet op het financieel toezicht (Wft) wordt onderscheid gemaakt tussen partijen die wel en partijen die geen opvorderbare gelden van anderen mogen aantrekken en uitzetten. Een bank mag dit wel, een betaalinstelling bijvoorbeeld niet. Nu gaat het bij de depositobank slechts om het aantrekken van opvorderbare gelden, waar je je kunt voorstellen dat de bepaling vooral is bedoeld om het uitzetten van gelden te beheersen (banken zetten opvorderbare gelden in werkelijkheid niet uit, maar dit even terzijde). De wet voorziet DNB van de ruimte om hierop vrijstelling te verlenen. Voor de depositobank zou dat erg prettig zijn, want het zou de kosten van oprichting en bijvoorbeeld de eisen voor het eigen vermogen aanzienlijk verlagen als ze een betaalinstelling wordt en toch opvorderbare gelden mag aantrekken. Aangezien DNB hierover het eindoordeel velt, zouden we dat graag in deze fase al door hen laten toetsen. Dat is echter pas mogelijk nadat een jurist een reikwijdte-onderzoek heeft verricht en een vertaalslag van de activiteiten naar de Wft heeft gemaakt. Wederom kosten, dus een barrière, die te voorkomen zijn.

DNB medeverantwoordelijk voor lage diversiteit

Zonder beschrijving geen offerte. Zonder offerte geen business case. Gebruiken we dus de informatie van DNB als leidraad, dan lopen we vroeg of laat vast en zouden we nooit tot een voorgesprek komen. De regels zijn dan misschien te streng of complex, wat het kabinet kan worden aangerekend.

Het proces is tegelijkertijd intransparant en onnodig duur, waarvoor DNB verantwoordelijk is

Het proces is tegelijkertijd intransparant en onnodig duur, waarvoor DNB verantwoordelijk is. Hierdoor zullen minder partijen erin slagen om toe te treden tot de financiële sector. DNB is dus mede-verantwoordelijk voor de lage diversiteit en geringe concurrentie. Bij deze dan ook de oproep om heldere, gedetailleerde informatie beschikbaar te stellen in het publieke domein. Daarmee stimuleer je toetreding zonder meer. Het is goed dat de integriteit van de financiële sector zorgvuldig wordt bewaakt door strenge regels en strikte handhaving. Maar aanvullend moet de informatievoorziening dan wel toereikend zijn. We hebben de barrières nu omzeild door experts in te schakelen. Wanneer het business plan er ligt, zullen we ongetwijfeld een interessant gesprek krijgen. Het is in ieder geval fijn om te weten dat De Nederlandsche Bank meer diversiteit in de sector wil en daarmee aan onze zijde staat. Wordt vervolgd.