Waar competitie faalt

    Zijn er ergens prestatieproblemen, dan is meer competitie al snel de oplossing. Een misvatting. Productiviteit is meer dan de optelsom der delen, het is een sociaal proces.

    De maand juni was een nagelbijter voor Enron-personeel. Je werkprestaties werden door collegae beoordeeld. Mocht je onverhoopt als één van de slechtst presterende vijftien procent uit de bus komen, dan kreeg je twee weken om een nieuwe plek binnen Enron te vinden, anders kon je vertrekken. De meesten vertrokken. Enron’s CEO Jeffrey Skilling, inmiddels bewoner van de federale gevangenis in Montgomery, had zijn bedrijfsculturele revolutie naar eigen zeggen gestoeld op het boek ‘The Selfish Gene’ van bioloog Richard Dawkins. Skilling zag zijn werknemers op een zelfde manier als Dawkins het gen: zelfzuchtig en gericht op hun eigen materiële belang. Het bedrijf moest zich spiegelen naar de natuurlijke selectie. Een paar goed geplaatste stokken en wortels en je hebt een selectieproces waarin vanzelf het beste personeel boven komt drijven. Enron werd geprezen om haar innovatieve personeelsbeleid. Volgens de New York Times was het rank and yank personeelsbeleid zelfs ‘het model voor de nieuwe Amerikaanse werkplek.’ Dat was voordat bleek dat het bedrijf een Sodom en Gomorra van fraude, corruptie en amoraliteit was. In 2001 ging het bedrijf na een groots boekhoudschandaal ten onder. Het drastische personeelsbeleid kreeg in reconstructies van de val van Enron een belangrijke rol toegedicht. Het maakte werknemers bang. Je kwam verder als je de juiste cijfers liet zien, hoe die cijfers waren verkregen deed minder ter zake. Mensen die nee zeiden waren er nauwelijks uit angst voor baanverlies.   Een fragment over Rank and Yank uit de documentaire 'The Smartest Guys in the Room' over Enron

    Het competitieparadigma

    Enron voerde in het extreme door wat de meest economistisch ingestelde figuren graag zien: competitie. Als er ergens prestatieproblemen zijn dan is competitie de oplossing: competitie tussen werknemers -- meer prestatieafhankelijke beloningen, soepeler ontslagrecht -- tussen leerlingen -- cum laude etiketjes voor ‘excellente’ leerlingen -- en ga zo maar door. Misschien is het niet erg sfeerverhogend, maar leuk is geen criterium, als je het beste uit mensen en organisaties wilt halen is er geen mechanisme effectiever dan onderlinge competitie. Toch blijkt uit sociaal-psychologisch onderzoek vaak dat de resultaten van onderlinge competitie niet erg bemoedigend zijn. In een overzichtsartikel, waarin 750 studies tussen 1899 en 2003 onder de loep worden genomen, concluderen sociaal psychologen Johnson en Johnson dat samenwerking vaak veel positievere effecten heeft dan competitie.  Niet alleen is het leuker -- het geeft mensen meer zelfvertrouwen, minder mentale problemen, er is meer sociaal contact, er is een groter gevoel van verantwoordelijkheid en ga zo maar door -- ook blijkt dat coöperatieve personen of groepen op een heel scala aan taken, van geheugen tot motorische vaardigheden, vaak beter presteerden dan competitieve personen of groepen. Competitie werkte over het algemeen alleen als winnen er niet echt toe deed, als iedereen een redelijke kans had om te winnen en in omstandigheden waarin er duidelijke en eerlijke regels zijn over hoe te winnen.

    Coöperatie in de praktijk

    Buiten de laboratoriumsetting van de sociaal pyschologen zijn er ook in de economie, waar competitie toch de boventoon voert, veel succesvolle voorbeelden van coöperatie. Neem de Amerikaanse multiplex industrie. Na de Tweede Wereldoorlog ontstonden er in deze industrietak tientallen werknemerscoöperatieven. Het oude management werd uitgekocht en de werknemers werden voortaan zelf eigenaar en bestuurder van het bedrijf. Sindsdien bestaat de industrie uit een mengsel van conventionele en coöperatieve fabrieken. John Pencavel onderzocht de twee soorten bedrijven. Wat blijkt: de coöperatieve fabrieken waren tussen de zes en veertien procent productiever dan conventionele fabrieken. De fabrieken waren zelfs zo efficiënt dat de werknemers volgens Pencavel ‘zeven weken op vakantie konden gaan en nog steeds evenveel produceren als conventionele fabrieken.’ De redenen: minder duurbetaald management, gemotiveerd personeel en efficiëntere omgang met het beschikbare materieel. Bovendien waren de coöperatieve bedrijven eerder geneigd om in tijden van crisis niet gelijk mensen te ontslaan, maar om minder uren te gaan werken en de beloning terug te schroeven. Hierdoor bleven de kennis en vaardigheden van werknemers, ook in mindere tijden, behouden. Zelfs in hoogtechnologische sectoren wordt een coöperatievere manier van werken omarmt. Het innovatieve gamebedrijf Valve, bekend van spellen als Half-Life en Counter-Strike, heeft bijvoorbeeld geen enkele formele hiërarchie -- geen bazen of functies. Het personeel al samenwerkend  maar uitzoeken aan wat voor projecten ze gaan werken. De hoop is dat zo'n bedrijfscultuur verantwoordelijkheid geeft aan de werknemers en hen motiveert doordat ze uit eigen beweging projecten mogen kiezen waar ze volledig achter staan. ‘Hiërarchie is geweldig als je voorspelbaarheid en repliceerbaarheid zoekt,’ schrijft Valve in haar  handboek voor nieuwe werknemers. ‘[Maar] wij willen vernieuwers en dat betekent dat we een omgeving willen creëren waarin ze het best presteren.’

    Sociaal-darwinisme

    Hoewel niet zo plat als Enron's Skilling horen we nog met enige regelmaat economistische pleidooien voor meer competitie op de werkvloer. FD columnist Mathijs Bouman beweerde bijvoorbeeld voor de Tweede Kamer dat 'minder baanzekerheid [..] werknemers met een vast contract opjut om het beste uit zichzelf te halen en ze verantwoordelijk maakt voor hun eigen carrière.' Productiviteit is simpelweg de optelsom van de inzet van individuen. En mensen motiveren meer 'uit zichzelf' te halen is daarom de weg naar grotere productiviteit. Maar juist het sociale aspect, de interactie tussen verschillende mensen met verschillende expertises, die samen naar een collectief doel werken, maakt dat productiviteit meer is dan dat. Samenwerking doet ertoe. De voorwaarden waaronder samenwerking plaatsvinden, de mate van inspraak, de veiligheid om je uit te kunnen spreken, en andere van die vervelend ongrijpbare sociologische begrippen, doen er helaas toe. En juist daarom loont het om mensen niet alleen aan te spreken op hun economische eigenbelang, maar ook op hun coöperatieve instincten en intrinsieke motivaties.

    Deel dit artikel, je vrienden lezen het dan gratis

    Over de auteur

    Jesse Frederik

    In de zomer van 2011 ontvingen we per email een open sollicitatie van de 22-jarige Jesse Frederik uit Nijmegen die zichzelf o...

    Volg Jesse Frederik
    Verbeteringen of aanvullingen?   Stuur een tip
    Annuleren