
Steeds meer zorginstellingen kiezen voor een toekomst zonder managers. De helft van alle verpleeghuizen en thuiszorginstellingen in Nederland is zelfsturend. Maar dat is niet overal een groot succes.
Weg met de managers! Zelfsturing! Steeds vaker klinkt zo het antwoord in de zorg op veel organisatievraagstukken. Het idee dat er prima zorg verleend kan worden zonder de sturende invloed van een manager wint aan populariteit. Het Centraal Bureau voor de Statistiek becijfert dat het aantal managers in zorginstellingen is teruggedrongen van 34.000 in 2003 naar 24.000 in het eerste kwartaal van 2017. Dat wordt voor een deel verklaard door de overgang naar zelfsturende- of zelforganiserende teams.
In de geest van zelfsturende zorgorganisatie Buurtzorg lijkt de zorgmanager een bedreigde diersoort te worden. Maar ontslagen managers leiden niet altijd tot een zelfsturend succes. Vanaf de werkvloer organiseren (bottom-up) blijkt toch wat ingewikkelder dan uit bezuinigingsdrift alle leidinggevenden ontslaan.
Veelgeprezen zorgvernieuwer
De geestelijke vader en oprichter van thuiszorgaanbieder Buurtzorg, Jos de Blok, is de grote aanjager van deze trend. De Blok, een veelgeprezen zorgvernieuwer, presenteerde zijn revolutionaire concept van een bottom-up gestuurde organisatie in 2006. Sindsdien is het hard gegaan. Veel organisaties in de gezondheidszorg hebben het idee van zelfsturing geadopteerd. Ongeveer de helft van de verpleeg- en verzorgingshuizen en thuiszorginstellingen zetten in op zelfsturende teams. Voor de gehandicaptenzorg is dat 40 procent.
Bij Buurtzorg ontbreken de traditionele hiërarchische verhoudingen.Verpleegkundigen werken samen in kleine teams en besluiten zelf wat ze doen, hoe ze dat doen en wanneer ze het doen. Of zoals de Blok het kordaat samenvat: ‘Mensen in de wijkverpleging hebben een vak. Vakmensen moet je de ruimte geven om de juiste dingen te doen. Die moeten niet lastig worden gevallen door managers.'
Tevreden cliënten en gelukkige werknemers
Wetenschappelijke evaluaties van de manier waarop Buurtzorg werkt, tonen dat cliënten van Buurtzorg meer tevreden zijn dan cliënten van andere thuiszorginstellingen. Ook door medewerkers wordt de organisatie hoog gewaardeerd: al vijf jaar op rij wint Buurtzorg de prijs voor beste werkgever.
Toch blijken zorginstellingen die het voorbeeld van Buurtzorg volgen lang niet altijd succesvol. Zorgaanbieders die het aantal leidinggevenden terugdringen worden doorgaans niet, zoals Buurtzorg, gedreven door ideologische motieven, zo blijkt uit de Financiële zorgthermometer. Vooral de forse bezuinigingen op de langdurige zorg zijn aanleiding om te kiezen voor een nieuwe bestuursvorm. Het gaat in eerste aanleg om geld besparen en niet om het verbeteren van de zorgverlening of het verhogen van de arbeidstevredenheid.
Besparing blijft uit
Die verwachte besparing wordt in de praktijk lang niet altijd gerealiseerd. Maurits Jan Vink, van onderzoeksbureau Twynstra Gudde, stelt dat er te simplistisch wordt gedacht. ‘Buurtzorg is vanaf dag één begonnen als een zelfsturende organisatie. Dat is een hele andere situatie dan wanneer je jarenlang onder een leidinggevende werkte. Een grote misvatting is dat dit model vanaf dag één geld oplevert. Ik zie zorginstellingen die vooraf al de te verwachte besparing hebben geboekt, maar zo werkt het niet. In eerste instantie kost het geld; bijvoorbeeld door het investeren in opleiding en de overstap naar handige ict-systemen zoals Buurtzorg die ook heeft. Pas later gaat het geld opleveren.’
'In eerste instantie kost het geld'
‘Het succes hangt af van een doordacht concept,’ zegt Wine te Meerman van adviesbureau Berenschot. ‘Sommige organisaties gooien van de één op andere dag bruut de managers op straat. Maar als de leidinggevenden weg zijn is het niet zo dat het werk wat zij doen ineens verdwijnt. Allerlei taken zoals het afleggen van verantwoording, administratieve werkzaamheden en het maken van roosters komen dan op het bordje van het verplegend personeel terecht.’
Hoog ziekteverzuim
‘Zorgaanbieders die ondoordacht te werk gaan kampen sinds het reduceren van het aantal leidinggevende met een ziekteverzuim van rond de 10 procent. Dat is vrij hoog. Het gevaar van te veel bezuinigingen op leidinggevenden is het dat het ten koste gaat van de productiviteit van medewerkers,’ zegt Te Meerman.
Vink merkt op dat het bereiken van positieve effecten 'een stuk lastiger' wordt, als instellingen managers ontslaan uitsluitend om te kunnen bezuinigen. ‘De systemen worden vaak niet aangepast op de nieuwe situatie en dat is lastig voor zorgmedewerkers die dingen moeten doen die ze voorheen niet deden. Vaak is er weinig zicht op budgetten. Ik ken voorbeelden van organisaties waar eerst een groot deel van de managers is ontslagen om later weer een hele rits nieuwe aan te nemen.’
Populisme
De bezuinigingen op de langdurige zorg en de maatschappelijke weerzin tegen zorgmanagers zijn volgens Te Meerman de hoofdingrediënten voor de ‘populistische "minder managers"-trend’. ‘In geen van de grote zorgsectoren liggen de loonkosten van alle leidinggevenden samen op 5 procent van de totale organisatiekosten. Meer dan 5 procent zorgkosten zijn dus niet te besparen. Dat is niet erg veel.’
'Algemeen kun je zeggen dat zorgorganistaties te groot worden'
De kritiek op de uitvoering neemt echter niet weg dat zelfsturende teams positief kunnen zijn voor patiënten en zorgmedewerkers, mits goed uitgevoerd. ‘In zijn algemeenheid kun je zeggen dat zorgorganisaties te groot worden. Dat kan er toe leiden dat zorgmedewerkers voelen dat ze zeggenschap over het werk zijn kwijtgeraakt. Door zelfsturing krijgen zij weer eigenaarschap over de kwaliteit van hun werk. Daarnaast is de zorg diverser geworden; cliënten en familie willen meer invloed. Dat gaat gemakkelijker met zelfsturende teams omdat beslissingen dichterbij de cliënt of patiënt worden genomen,’ zegt Vink.
De sleutel tot een oplossing zit volgens deze experts niet in het ontslaan van leidinggevenden, maar in een andere kijk op hun rol in de organisatie. ‘De nadruk zou volgens mij in de zorg minder moeten liggen op het reduceren van het aantal leidinggevenden en meer op het verbeteren van hun kwaliteit.’ stelt Te Meerman. ‘Medewerkers in de zorg zijn gebaat bij leidinggevenden die ze faciliteren in hun werk in plaats van leidinggevenden die ze vertellen wat ze moeten doen.’
21 Bijdragen
Robelia 8
De leidinggevende in de thuiszorg is een uitstervend beroep. Wat daarvan over is wordt aan verantwoordelijkheid wordt over gedragen aan de wijkverpleegkundige. Het zou goed zijn om de jaarrekeningen van Buurtzorg eens naast die van een traditionele thuiszorginstelling te leggen. Naast de zorgkosten zijn onvervulde vacatures nu het grootste probleem. In de jaren 90 zijn de fulltime banen in de thuiszorg afgeschaft omdat het werk te zwaar is.
Voor de duidelijkheid: 20 jaar geleden bezocht de gezinszorg 1 a 2 klanten in de week. Nu heeft men 10 tot 15 klanten per ochtend. Voor ca 16.- euro per uur en met een ca 24 uren dienstverband dient men ook nog de beschikking te hebben over een auto. Goed personeel is dus niet meer te vinden. In afgelegen gebieden levert Buurtzorg geen continuïteit. Daar waar die zorg niet uit kan is ze ook niet meer.
Voormalig zorgmanager, Rob Huis in 't Veld
Peter Urbanus 5
RobeliaLeidinggevenden in de zorg kun je niet zonder pardon afschaffen, lijkt mij. Maar bestrijding van onnodige (!) overhead blijft belangrijk.
Jeffrey 5
RobeliaDank voor je reactie. Ik wist niet dat je in het verleden zorgmanager bent geweest, anders had ik je zeker even gebeld. Wat betreft de jaarrekeningen van Buurtzorg: zij besparen veel geld omdat ze relatief weinig overhead hebben. De overhead is daar niet alleen laag door het ontbreken van managers, maar ook door handige ICT-systemen die verpleegkundigen veel werk uit handen nemen.
Interessant wat je zegt over het vinden van goed personeel. Wellicht is het aardig omdat nog eens uit te zoeken voor een nieuw artikel. Met een parttime dienstverband verdien je het zout in de pap niet. Wellicht is dat een reden voor werkzoekenden om de zorg te mijden..
Diny Pubben 9
JeffreyOoit een nul-uren contract gelezen en enig idee wat daar in de praktijk gebeurt?
Recent gehoord: 'Die managers beloven je iedere keer weer gouden bergen en ondertussen werk ik iedere keer minder uren en voor een lager salaris (ouderen zorg) of part timers 'die op zijn' wordt geadviseerd om dan maar vrijwilliger te worden.'
In die ivoren torens is bestuurskritiek, want losgezongen van de praktijk, onmogelijk.
Werd tegen me gebruikt en kan ook niet via de rechtsstaat.
Ken trouwens periodes van meer dan 20% ziekteverzuim, misschien ook een onderzoek waard waarom het tweede jaar ziekteverzuim niet meetelt in de verzuimcijfers. Kreeg zelfs nooit een politiek antwoord. In kleine zelfsturende teams hakt dat 2de jaar erin, geen geld voor vervanging, ze mogen het zelf oplossen, negatieve spiraal.
Is het een idee om bedrijfsartsen van grote organisaties te bellen om te vragen hoe autonoom en onafhankelijk ze nog kunnen zijn?
Mijn ervaring is dat ze bij kritiek simpelweg vervangen worden.
Markdraaier 7
Peter Urbanus 5
MarkdraaierHoe dan ook is het werk in de zorg enorm verslechterd. Ik ken aardig wat mensen die er werkzaam zijn en zelf heb ik in het verleden ook enkele korte periodes in de zorg gewerkt. Het biedt weinig perspectieven, tenzij je hoogopgeleid bent en daarvoor ben ik nu te oud.
Markdraaier 7
Peter UrbanusWie stimuleert zijn kind nou nog om te gaan werken in de (on)gezondheidszorg.
En nu is er een tekort aan verpleegkundigen (bouwvakkers,onderwijzers).
Psychiaters en andere werkers de geestelijke gezondheidszorg die gratis veel werk verrichten om hun patientjes nog te kunnen helpen beginnen af te knappen en gooien het bijltje er bij neer.Je ziet en hoort het ongeloof bij de MSM. De staatssecretaris herkent het probleem niet.
lang leve de privatisering .
Gerben Gerrits 7
Jeffrey 5
Gerben GerritsWat vindt u van wat de twee deskundigen inhoudelijk te melden hebben. Zij geven aan dat zelfsturing wel degelijk kan werken, maar dat het onverstandig is om roekeloos een hele laag leidinggevenden weg te snijden. Die leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor bepaalde taken die dan op het bordje van het verplegend personeel terecht komen.
Daarnaast houden zij een pleidooi voor een ander soort leiderschap in de zorg: niet bazend maar dienend. Waarmee ze eigenlijk zeggen draai de piramide om: regel dat zorgmedewerkers zo goed en zo prettig mogelijk hun werk kunnen doen in plaats van ze te vertellen wat ze moeten doen.
Gerben Gerrits 7
JeffreyJeffrey 5
Gerben GerritsGerben Gerrits 7
JeffreyLydia Lembeck 12
JeffreyPeter Zwitser 9
Wat 'n verschil.
Bij BuurtzorgT werken mensen die er echt voor kiezen zo te werken. Weinig vaste regels. Wanneer het volgende gesprek nodig was, werd overlegd. Niks één keer per week, want dat is zo handig voor de agenda. Geen kantoor, maar gesprekken bij mij thuis. Alleen in de wijk werkend, dus de wijk goed kennend. Als je in Amsterdam stedelijk werkt, is het onmogelijk alle buurtvoorzieningen te kennen.
Geen secretaresse of zo, maar gewoon bellen of mailen. Rechtstreeks.
Ondersteund door e-therapie. Geen wachtlijsten. Als er meer cliënten zijn, wordt het team uitgebreid (of opgesplitst).
Als 'n reguliere instelling hun medewerkers gaat verplichten om zo te werken, tja, dat gaat niet lukken. De reden is dan domweg bezuinigen. Dat is iets anders dan dat medewerkers zelf ervoor kiezen om zo te werken. En ook de ruimte krijgen (of feitelijk: nemen) om zo te kunnen werken.
BuurtzorgT heeft (of in ieder geval had) geen contracten met verzekeraars, omdat ze niet aan alle regels wilden voldoen. Daardoor kregen ze minder geld. Voor mij maakte het geen verschil, maar BuurtzorgT kreeg daardoor 30% minder dan andere instellingen. Dat zie ik de economisch directeur van Arkin of Indegeest nog niet zo snel promoten...
Toevoeging: één van de dingen waar BuurtzorgT niet aan meewerkte, was het omstreden afnemen van vragenlijsten en de data opslaan in een grote databank, waar o.a. de verzekeraars bij konden.
Matthijs 11
Wat ik me afvraag: is de noodzaak van die management laag ook niet een gevolg van de regeldruk die van boven door de overheid/verzekeraars opgelegd wordt? Daarmee bedoel ik dat er rond de zorg in Nederland allerlei wetten en regels zijn. Die wetten en regels zijn een keer ingevoerd om zaken te controleren, uniformeren, misstanden te voorkomen, etc.
Dus stel er gaat een keer iemand dood in een ziekenhuis omdat er een te hoge dosering van een medicijn gegeven wordt. Vervolgens komt er een wet "controle uitgifte medicijnen" oid (ik verzin maar even iets). In die wet staan allerlei te volgen controlemechanismen en procedures. Vervolgens moet iedere zorginstelling zich aan die wet houden en die procedures volgen/controleren.
Dat kan een manager doen. Of de zorgverleners zelf. Maar hoedan ook moet die "administratieve last" uitgevoerd worden.
Het echte probleem is dan misschien vooral die regeldruk. En niet zozeer de manier waarop de zorginstelling het geregeld heeft.
[Verwijderd]
MatthijsPeter Urbanus 5
MatthijsBert Van Baar 6
Vroeger (toen alles nog beter was) was een zorgverlener 80% van haar tijd met zorg bezig en de rest met administratie. Dat is nu bijna omgekeerd en als je dat ook nog eens 'zelfsturend' maar aanpakken?
Hans Kes 1 1
Daarbij komt dat ik van de verzorgers uit de buurt horen dat hun werkgebied soms meer dan 1 vierkante kilometer omvat. Sommige doen het op de fiets, gezond, even bewezen na het zweten tijdens het zorgen maar kost meer tijd. Sommige hebben een auto (vd zaak) en jakkeren van de volgende patient. Daarbij is het laatste geval niet groen, het is milieu belastend om zorgverleners korte afstanden te laten rijden, tenzij je ze een elektrische auto geeft.
Gerben Koopman 6
Een goede manager/bestuurder is een absolute meerwaarde voor de zorg, net zoals een goede verzorgende of arts dat is.
Rikkie 7