Kan de Nederlandse zorg zonder managers?

Weg met de managers! Zelfsturing! Steeds vaker klinkt zo het antwoord in de zorg op veel organisatievraagstukken. Het idee dat er prima zorg verleend kan worden zonder de sturende invloed van een manager wint aan populariteit. Het Centraal Bureau voor de Statistiek becijfert dat het aantal managers in zorginstellingen is teruggedrongen van 34.000 in 2003 naar 24.000 in het eerste kwartaal van 2017. Dat wordt voor een deel verklaard door de overgang naar zelfsturende- of zelforganiserende teams. 

In de geest van zelfsturende zorgorganisatie Buurtzorg lijkt de zorgmanager een bedreigde diersoort te worden. Maar ontslagen managers leiden niet altijd tot een zelfsturend succes. Vanaf de werkvloer organiseren (bottom-up) blijkt toch wat ingewikkelder dan uit bezuinigingsdrift alle leidinggevenden ontslaan.

Veelgeprezen zorgvernieuwer

De geestelijke vader en oprichter van thuiszorgaanbieder Buurtzorg, Jos de Blok, is de grote aanjager van deze trend. De Blok, een veelgeprezen zorgvernieuwer, presenteerde zijn revolutionaire concept van een bottom-up gestuurde organisatie in 2006. Sindsdien is het hard gegaan. Veel organisaties in de gezondheidszorg hebben het idee van zelfsturing geadopteerd. Ongeveer de helft van de verpleeg- en verzorgingshuizen en thuiszorginstellingen zetten in op zelfsturende teams. Voor de gehandicaptenzorg is dat 40 procent.

Bij Buurtzorg ontbreken de traditionele hiërarchische verhoudingen.Verpleegkundigen werken samen in kleine teams en besluiten zelf wat ze doen, hoe ze dat doen en wanneer ze het doen. Of zoals de Blok het kordaat samenvat: ‘Mensen in de wijkverpleging hebben een vak. Vakmensen moet je de ruimte geven om de juiste dingen te doen. Die moeten niet lastig worden gevallen door managers.'

Tevreden cliënten en gelukkige werknemers

Wetenschappelijke evaluaties van de manier waarop Buurtzorg werkt, tonen dat cliënten van Buurtzorg meer tevreden zijn dan cliënten van andere thuiszorginstellingen. Ook door medewerkers wordt de organisatie hoog gewaardeerd: al vijf jaar op rij wint Buurtzorg de prijs voor beste werkgever.

Toch blijken zorginstellingen die het voorbeeld van Buurtzorg volgen lang niet altijd succesvol. Zorgaanbieders die het aantal leidinggevenden terugdringen worden doorgaans niet, zoals Buurtzorg, gedreven door ideologische motieven, zo blijkt uit de Financiële zorgthermometer. Vooral de forse bezuinigingen op de langdurige zorg zijn aanleiding om te kiezen voor een nieuwe bestuursvorm. Het gaat in eerste aanleg om geld besparen en niet om het verbeteren van de zorgverlening of het verhogen van de arbeidstevredenheid.

Besparing blijft uit

Die verwachte besparing wordt in de praktijk lang niet altijd gerealiseerd. Maurits Jan Vink, van onderzoeksbureau Twynstra Gudde, stelt dat er te simplistisch wordt gedacht. ‘Buurtzorg is vanaf dag één begonnen als een zelfsturende organisatie. Dat is een hele andere situatie dan wanneer je jarenlang onder een leidinggevende werkte. Een grote misvatting is dat dit model vanaf dag één geld oplevert. Ik zie zorginstellingen die vooraf al de te verwachte besparing hebben geboekt, maar zo werkt het niet. In eerste instantie kost het geld; bijvoorbeeld door het investeren in opleiding en de overstap naar handige ict-systemen zoals Buurtzorg die ook heeft. Pas later gaat het geld opleveren.’

'In eerste instantie kost het geld'

‘Het succes hangt af van een doordacht concept,’ zegt Wine te Meerman van adviesbureau Berenschot. ‘Sommige organisaties gooien van de één op andere dag bruut de managers op straat. Maar als de leidinggevenden weg zijn is het niet zo dat het werk wat zij doen ineens verdwijnt. Allerlei taken zoals het afleggen van verantwoording, administratieve werkzaamheden en het maken van roosters komen dan op het bordje van het verplegend personeel terecht.’

Hoog ziekteverzuim

‘Zorgaanbieders die ondoordacht te werk gaan kampen sinds het reduceren van het aantal leidinggevende met een ziekteverzuim van rond de 10 procent. Dat is vrij hoog. Het gevaar van te veel bezuinigingen op leidinggevenden is het dat het ten koste gaat van de productiviteit van medewerkers,’ zegt Te Meerman.

Vink merkt op dat het bereiken van positieve effecten 'een stuk lastiger' wordt, als instellingen managers ontslaan uitsluitend om te kunnen bezuinigen. ‘De systemen worden vaak niet aangepast op de nieuwe situatie en dat is lastig voor zorgmedewerkers die dingen moeten doen die ze voorheen niet deden. Vaak is er weinig zicht op budgetten. Ik ken voorbeelden van organisaties waar eerst een groot deel van de managers is ontslagen om later weer een hele rits nieuwe aan te nemen.’

Populisme

De bezuinigingen op de langdurige zorg en de maatschappelijke weerzin tegen zorgmanagers zijn volgens Te Meerman de hoofdingrediënten voor de ‘populistische "minder managers"-trend’. ‘In geen van de grote zorgsectoren liggen de loonkosten van alle leidinggevenden samen op 5 procent van de totale organisatiekosten. Meer dan 5 procent zorgkosten zijn dus niet te besparen. Dat is niet erg veel.’ 

'Algemeen kun je zeggen dat zorgorganistaties te groot worden'

De kritiek op de uitvoering neemt echter niet weg dat zelfsturende teams positief kunnen zijn voor patiënten en zorgmedewerkers, mits goed uitgevoerd. ‘In zijn algemeenheid kun je zeggen dat zorgorganisaties te groot worden. Dat kan er toe leiden dat zorgmedewerkers voelen dat ze zeggenschap over het werk zijn kwijtgeraakt. Door zelfsturing krijgen zij weer eigenaarschap over de kwaliteit van hun werk. Daarnaast is de zorg diverser geworden; cliënten en familie willen meer invloed. Dat gaat gemakkelijker met zelfsturende teams omdat beslissingen dichterbij de cliënt of patiënt worden genomen,’ zegt Vink.

De sleutel tot een oplossing zit volgens deze experts niet in het ontslaan van leidinggevenden, maar in een andere kijk op hun rol in de organisatie. ‘De nadruk zou volgens mij in de zorg minder moeten liggen op het reduceren van het aantal leidinggevenden en meer op het verbeteren van hun kwaliteit.’ stelt Te Meerman. ‘Medewerkers in de zorg zijn gebaat bij leidinggevenden die ze faciliteren in hun werk in plaats van leidinggevenden die ze vertellen wat ze moeten doen.’